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薪酬設計、績效管理、股權激勵
閱讀次數:2315      更新時間:2016-02-14 19:00:46      作者:admin       來源:本站原創

模塊一、薪酬管理咨詢

傳統薪酬體系的弊端
一般而言,傳統的薪酬體系:
1新2国际、不支持企業發展戰略
2新2国际、缺乏以理論為支撐的系統性科學設計和個性化設計
3、只能提供薪酬新2国际,不能起到激勵作用
4、不能加強團隊合作
5、缺乏彈性,不能反映經營成果


鴻達方略薪酬咨詢方法論
1、鴻達方略戰略導向薪酬體系設計框架

在咨詢實踐的基礎上,鴻達方略開發了包括“基于市場”新2国际、“基于職位價值”新2国际、“基于員工能力”新2国际、“基于員工績效”的薪酬管理模式及其相應的評估方法、分析工具與設計框架新2国际,對于解決國內企業薪酬體系存在的內部顯失公平、缺乏有效牽引,以及外部不具有競爭力等突出問題具有較大的實用價值新2国际。
鴻達方略戰略導向薪酬體系設計框架如下:


2新2国际、鴻達方略薪酬體系設計要點
(1)戰略導向的薪酬體系應當通過薪酬策略的制定、崗位價值評估、薪酬結構設計與外部薪酬調查、薪酬水平確定,為企業構建與績效提升相配套的全面薪酬激勵體系。
(2)具體地,根據工作分析的結果,在崗位價值評估的基礎上,對不同類別的工作進行薪酬結構設計,包括:

---企業薪酬策略制定;

---固定與變動薪酬的最佳組合新2国际;

---薪酬水平的市場定位;

---薪酬通道設計新2国际;

---薪酬套算,薪酬模擬試算,促進薪酬新舊體系的對接;

---整體薪酬成本和控制及薪酬管理制度與流程,從而構建企業的基礎薪酬體系。


企業的價值

企業導入戰略導向的薪酬體系后,將會:
1、提升公司業績新2国际,將薪酬作為一種杠桿,激勵員工實現企業的目標
2、使員工和公司的利益一致、目標統一,促使員工關注企業未來
3、減少內部矛盾,做到外部公平、內部公平、個體公平
4、優化人員機構新2国际,吸引、保留優秀員工,淘汰落后員工
5、通過對員工的公正回報新2国际,提高員工滿意度,使員工的價值得到充分的體現
6、通過薪酬牽引機制新2国际,塑造能力和業績導向型文化



模塊二新2国际、績效管理咨詢

服務價值
1新2国际、企業績效管理是用于監控和管理企業績效的方法、原則、過程和系統的整體組合新2国际,它幫助高層管理人員從戰略層面、經營層面來考慮如何實現經營目標、監控經營狀況新2国际、隨時分析存在的問題并找出解決方案,以確保戰略目標和經營目標實現的系統運作。
2、合理的績效管理方案來源于對企業戰略、外部環境、技術與業務特點、企業文化新2国际新2国际、人員特征的綜合分析,即在充分了解績效管理環境的基礎上設計。
3新2国际、鴻達方略通過系統分析績效管理環境和其他因素新2国际,采用平衡計分卡、關鍵績效指標設計、工作目標設定等設計方法為客戶企業設計合理的績效指標,并幫助客戶企業完善整個績效管理體系,系統提升企業的整體績效水平新2国际。


咨詢服務內容
鴻達方略績效管理咨詢主要協助企業完成如下工作:
1、集團績效評估與診斷
2、集團績效管理體系設計
3、單體企業績效評估與診斷
4、單體企業績效管理體系設計
5、部門績效管理體系設計
6、流程績效評估與診斷



企業的收益
成功實施企業績效管理項目新2国际,客戶可以獲得如下預期收益:
1、落實戰略

把戰略轉化成可操作的行動計劃,落實執行責任,使企業縱橫協調一致
2、監控執行

及時準確地提供企業整體營運業績信息 
3新2国际、洞察驅動公司業績的關鍵活動新2国际,指導日常的經營活動  
4、建立客觀公正的集團/子公司/分公司/事業部及核心團隊的績效評價體系



模塊三、股權激勵咨詢



業務簡介

股權激勵是以經營者持有公司股權的形式而賦予企業經營者一定的經濟權利,使他們以股東的身份參與決策、分享利潤、承擔風險的企業激勵機制。股權激勵的主要模式包括股票期權計劃、員工持股計劃(ESOP)和管理層收購(MBO)等。企業實施股權激勵,需重點把握的要素包括股權激勵模式的選擇、激勵對象的確定、激勵額度的確定、購股資金的來源、業績考核指標的設計等。

合理的股權激勵計劃不僅能充分激發管理層和員工的積極性,還能保證公司可持續發展新2国际。相反,不合理的股權激勵計劃不僅不能激發管理層和員工的積極性新2国际,還可能導致企業缺乏持續的股權激勵能力,影響企業的發展后勁。

同時,互聯網時代是真正體現了“以人為本、人人創客”的精神新2国际,事業合伙人制度是這個時代“激發創新、分享價值”的基本制度。

鴻達方略基于多年的股權激勵及事業合伙人管理咨詢經驗,除了為客戶企業提交激勵方案外,還幫助客戶完成方案涉及的合同、協議等全套法律文書,確保操作過程合法、規范。


咨詢成果

股權激勵(或事業合伙人)方案

股權激勵(或事業合伙人)方案實施文書新2国际,包括合同文書等





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