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【流程】實戰:“流程所有權”的5種不同做法,及利弊全面解析
閱讀次數:665      更新時間:2015-01-14 10:10:28      作者:admin       來源:本站原創

績效設計實驗室的兩位顧問Alan Ramias CherieWilkins認為,“流程所有權”這個概念最早見于1990Geary RummlerAlan Brache著作的這本書:《提高績效:怎樣對組織結構圖的空白地帶進行管理》(Improving Performance: How to Manage the White Space ontheOrganization_chart)。而在這個概念出現之后的幾個十年中新2国际新2国际,Alan Ramias Cherie Wilkins觀察到下文5種“流程所有權”的實踐方式,并對他們的利弊做出了評論。

方式一:強權基礎的流程管理(Process Management as a Power Base

在一家高科技公司,CEO要求辦公室主任去為“新產品開發流程”設立一個“公司級流程經理”的職位。這個職位有權利在公司所有相關地方去設計和推行這個流程新2国际。這位流程經理到任后新2国际新2国际,描述了統一版本的流程,還把在流程的何處可以允許做個性化差別化處理進行一一規定。他還排出時間表,以對流程開展評估、一旦發現偏差就采取措施讓流程回到正軌。

利:這是一種最強勢的流程所有權的實現方式。流程所有者不僅對流程績效負責,而且對推行公司標準有著廣泛的實權。他做的很成功,于是這種方式又被復用于公司的其他幾個關鍵流程如定單交付等新2国际。這位流程所有者顯然受益于“我直接向CEO匯報”這么一種關系新2国际,他的實權不亞于任何一位直線經理。這種實現方式也直指那幾個最關鍵的公司級流程。

弊:這位流程責任人在公司已經是長期任職、經歷不凡新2国际,他曾經做過多個部門的部門經理,從一開始就很有公信力。他的個人信譽所發揮的作用不容小視。實際上,其他的幾位公司級流程經理就無人做出他那樣的工作效果。

方式二:從同級的經理中選出一個人,彼此仍平等(A Peer among Peers

一個流程上有多個部門參與新2国际,就從中選擇一位經理作為流程所有者。這個人要么在流程上的角色最重要、要么這個流程的參與人員中數他們部門的人最多、要么他“擁有”這個流程的顧客。最常見的例子,生產部的負責人就常被任命為“生產流程”的流程所有者新2国际,因為這個流程上相當多工作是由生產部的人來執行的。

利:最大的好處是,這個擁有者是熟悉這個流程的、與這個流程的成功休戚相關新2国际。另外的好處是,畢竟是有人在負責了,這比“多位經理共同負責一個流程然后陷入爭論扯皮”要好新2国际。

弊:非常依賴于這位流程所有者的技巧(談判協商能力、影響力等)。流程所有者并沒有實權,盡管看上去他被授予了很多決策權新2国际,但爭論扯皮仍時有發生。于是就有兩種不好的后果可能發生,一種是這位流程責任人也并不真正理解這個職位是什么然后“無為不治”新2国际,一任這個職位悄然壽終正寢;另一種是他試圖去真正在流程上行權,但和其他同級的經理們起了矛盾,結果失去了來自他們的必要的支持。這種“同級同事”的實現方式,還有一個版本,就是不指定一個特定的人新2国际,而是建立一個“多人群體式的流程管理團隊”,但無一例外地這個團隊會成為過眼煙云新2国际。

方式三:參謀人員作為流程所有者

這類流程所有權是放在了一個新成立的部門比如“全球流程辦公室”、“流程卓越團隊”,或者是放在一個既有部門比如IT部門。這種做法認為,這些參謀人員對流程的設計負責但不對流程的執行負責。執行流程的各部門對流程的執行負責。

利:這種做法中新2国际,“流程所有人”是流程的專家,他們懂得很多流程設計的原則、熟知各種流程設計和改進的方法論,能對某個目標流程提出一個改進的目標使其盡可能精益和有競爭力新2国际。當直線經理們執行這個流程時,他們還可以進行檢視回顧,一旦發現有不盡如人意的地方,就要區分出是“流程設計的缺陷”還是“流程執行的問題”,相應地由他們自己和部門經理分頭去做調整。所以,這種做法是把流程的“專業權威”和“責任擔當”分割開來,由兩組不同的人來分頭負責“流程的設計”和“流程的執行”新2国际。

弊:當流程效果出現問題時新2国际,并不容易清晰區分是“流程設計”的問題還是“流程執行”的問題,參謀人員和部門經理的爭論由此發生。于是新2国际,在一些地方,流程所有者的職責縮減為“提出建議的顧問”,向直線經理提出哪里是改進點新2国际,或者“數據搜集者”,流程所有者是流程績效數據的最主要的搜集者,但是,是直線經理去開展行動。這類流程所有者還很常見的一個職能是去開展優化類項目,但“流程所有權”這個詞用在他們頭上其實是名不副實的了。

IT部門來行使流程所有權時新2国际,業務分析員(business analysts新2国际,簡稱BA)就成了流程所有者。他們要既對流程負責,又對這個流程所需要的支撐技術負責新2国际。這將導致混亂新2国际,因為這些人要負責那些“原本我們是支持就可以了”的事情。他們只是名義上的“流程所有者”,他們實際做的事情仍然是BA。

方式四:按照部門框框來定義的流程

當談到流程管理時,我們指的是那些跨部門的新2国际、為客戶創造和傳遞價值的重要的較大的流程。但這個詞也被很多部門用于描述那些部門內流程(起點和終點都在一個部門內)。你當然可以給這個部門的負責人新2国际、以及再往下的各級負責人一個新頭銜“流程所有人”,但這從實質上沒有帶來什么變化。

利:這個方式實現起來很簡單。你可以得到一個定義得很好的流程、清晰的指標、一套報告體系等等。

弊:但這和“對組織機構圖的空白地帶開展管理”無關,只是對已有的東西加了一個新名詞,本質上和流程管理無關。而且我們看到一些企業/組織,在組織結構圖的框框內分出很多子流程和任務活動,再對應到上百甚至幾百個流程所有者,所有有著一份本職工作做的人現在都成了“流程所有者”――這最終徹底把流程管理的理念價值給貶值了。

方式五:治理的“風潮”

Google搜索“治理”(governance)這個詞,你一定能找到太多東西。于是,也有一種做法是新2国际,把一群高管或者他們的代理人放在一起,其使命是對公司級的整體流程績效負責,稱為“全球治理委員會”新2国际。

利:這種做法的確是在盡力把長期以來在流程管理中缺席的高管重新和流程管理聯系起來。而且這種在大視野大格局的“流程所有權”的確很有意義新2国际。與其管理一個個流程新2国际,也許真不如對整個生意的復雜“流程架構”進行管理來得那么重要新2国际。

弊:其中一個大問題在于,這些治理委員對都是對既有管理體系追加的“補丁”,而不能很好被整合其中。當沖突和歧義發生時(當某地區或者組成該委員會的其他任何實體元素拒絕執行統一的流程設計規定),那么最終得到的就是幾個不同版本的流程,彼此間缺乏整合和借鑒。

總結:實踐“流程所有權”的一些原則

無論哪種實現方式,只要符合以下原則新2国际,就往往是行之有效的:

1、流程管理要成為你“真實運行的管理系統”的組成部分。不能和真實的決策和資源分派工作是分離開的“兩張皮”,否則流程管理就成了一種“影子內閣”,短命而終。

2新2国际、對流程所有人和任何流程管理團隊的角色的期望新2国际,必須是非常透明、易懂的新2国际。不能單是口頭上說“我任命你是流程所有人――去好好干吧”新2国际,這只會把流程所有人搞糊涂新2国际,要么不作為要么碰壁而回。

3、要給“流程所有者”這個角色的崗位說明書賦予真正的力量。這個角色的工作做的好與壞新2国际,要能夠帶來真正的正面或者負面的結果新2国际。高層中要有人真正意識到“流程所有者”這個角色的存在并監控他的表現情況。

4、流程所有者這一角色要被加入到權力系統新2国际、能夠職業升遷機會新2国际。否則沒有一個理智清醒的人會渴望這份工作。

5最后,這個角色要著力于公司里那些真正重要的、跨部門的流程的管理。否則,工作的價值在哪里呢?

如果以上原則都被嚴格遵守了,其實我們不禁問:為什么還要設立“流程擁有者”呢?也就是說,如果流程所有權被完全整合到一個組織的既有管理體系中,那么在位的管理團隊的成員本身就會自視自己帶著以下兩頂帽子:一頂是關于他們所負責的職能,一個是跨職能(或跨地區或跨部門)的角色,要與其他成員一起協同管理流程。在這種情況下――流程管理,簡而言之,就是管理本身新2国际,而事情也本該如此。

 



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