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【管理】華為: 如何讓新員工融入“狼群”
閱讀次數:642      更新時間:2015-01-15 09:45:55      作者:admin       來源:本站原創

如何讓大多為獨生子女、自我意識超強的90后員工,快速融入狼群?如何通過打造系統的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓平臺,解決新人的融入問題新2国际?本文分享了華為的經驗。

崇尚狼性文化的華為,如何讓大多為獨生子女、自我意識超強的90后員工快速融入?

眾所周知,華為的團隊精神崇尚狼性文化,因為再強大的動物,也難以招架狼群的攻擊新2国际。因此,華為團隊精神的核心就是團結、互助新2国际。

那么,如何讓大多為獨生子女、自我意識超強的90后員工,快速融入狼群新2国际?如何通過打造系統的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓平臺,解決新人的融入問題新2国际?華為公司北京研究所人力資源部高級經理鈕嘉,分享了華為的經驗。

新員工培養的三流程

鈕嘉所在的研究所,負責華北地區的招聘。每年要給華為集團在全球招聘1600余人。每年3-8月是應屆畢業生求職的高峰期,從入職引導培訓開始,到崗前實踐培訓,最終到在崗培訓,這三個環節的周期就要3-6個月。

三年前,華為對培訓體系就進行了顛覆性改變新2国际,將授課式培訓新2国际、網絡化授課方式全部取消,采用721法則進行員工培訓,即70%的能力提升來自于實踐新2国际,20%來自于導師的幫助,10%來自于真正的學習。那么,如何不讓準新員工流失或盡少流失新2国际?

華為的做法是,在畢業生進入企業后新2国际,把他們分到各個業務部門去新2国际,同時一定提前指定好導師新2国际。導師會在他沒有入職之前新2国际,就定期和他做電話溝通,一個月給他打一次電話,你現在什么狀態,畢業論文到什么狀態,什么時候畢業,時刻了解他的動態,這樣識別出他的風險。鈕嘉介紹說。如果畢業生確實想進華為,在這個過程中會安排一些任務,提前給安排一些崗位的知識、書籍、材料讓他提前了解,這是在還沒有入職前要做的培訓。

而接下來的入職培訓,就相對簡化。2003年鈕嘉入職時,培訓周期是兩周,而且全部要到深圳總部培訓。白天上課、晚上開辯論會,還有演節目、寫論文等很多內容新2国际。而如今,這個培訓縮減到5天,內容比較聚焦,主要是圍繞企業文化展開,講清楚為什么公司會出臺相應的政策和制度,它反映出的文化、價值觀是什么。華為還有一篇《致新員工書》新2国际,是任正非在華為創業之初寫的文章,把華為的文化和對新員工的要求全部融入其中。還有一部新員工必看的電影——《那山,那狗,那人》新2国际,講的是一個山區郵遞員的故事,影片倡導的敬業精神,正是華為追求的價值觀。

施教的培訓

在五天的文化培訓后,公司會針對不同職位進行工作實踐新2国际。

目前,華為有70%的業績來自海外,但新進的營銷類員工,不可能立刻派去海外實踐,必須在國內鍛煉一下。公司會安排他們在國內實習半年到一年,通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業務新2国际,過一段時間再派到海外去。

對于技術類員工,公司會首先帶他們參觀生產線,參觀產品。尤其是編代碼的員工新2国际,并不知道代碼最終用在什么地方,最終成型的產品是什么樣。公司曾經調查過,發現華為很多員工不知道基站是什么樣子。所以,要讓他們對接產品,讓他們參觀展廳和生產線上組裝的機器,讓他們看到實實在在的產品。同時,研發人員在上崗前新2国际,還會做很多模擬項目,以快速掌握一門工具或一些工作流程。

最后,對于專業類員工的培訓新2国际新2国际,也遵循721法則,在能力提升中鍛煉7的部分。新員工全部在導師的帶領下,在一線實踐新2国际,在實戰中掌握知識。即使是清華、北大、北郵的高材生,對華為的研發流程或研發規范也完全不了解,這是學校里不教的東西。鈕嘉說。在入職之前,華為會組織導師和新人奔赴各地新2国际,做軟件訓練營。而訓練營設計的內容仍是遵循721法則,公司會將研發流程、研發規范、培訓材料發給他們先自學兩天,訓練開始時會由專業講師進行案例教學新2国际,幫助員工了解這些流程規范。之后,再用大約3天的時間去演練,這就是7的部分,并且會拿真實的場景和項目,讓學生在機房里提前做編程。三天結束后,最后一天會針對之前培訓的內容進行考核新2国际,檢驗他的成果。

檢驗完之后,還要讓學員在一起交流:你在這個過程中掌握了什么知識新2国际,還有哪些不足新2国际,讓他們提前知道自己與崗位的差距。華為內常說明確期望比提升技能更重要,知道自己的差距是什么,就可以利用這段時間主動學習。鈕嘉特別強調這一點。

思想導師:讓老狼送一程

培訓做完之后就要上崗,而最關鍵的動作就是思想導師的安排。華為設立思想導師非常早,也很規范。首先新2国际,華為對思想導師的選拔有明確要求,第一績效必須好新2国际;第二充分認可華為文化新2国际。同時新2国际,一個導師名下不能超過兩個學生,以保證傳承的質量。

思想導師在帶學生期間,公司會單獨給他發一筆錢新2国际,連續發半年,這筆錢做什么用新2国际?首先是導師定期請員工吃飯、喝茶新2国际,增加溝通;幫助外地員工解決吃住安排,甚至解決情感等問題??傊?,思想導師要在員工入職之初,給予他工作和生活上全方位的輔導和幫助。同時,公司也會額外給導師付一筆酬勞。

公司對導師的激勵,也有相應政策。比如:如果你沒有帶過新員工是不允許晉升的。所以新2国际,這一方面保證了導師不吃虧,也會使員工踴躍地承擔這件事,去帶出合格的新員工。在每年公司年會上,還有一對紅(導師和員工都出色)評選,這也是一種企業文化的宣傳。

除此之外新2国际,華為內部的學習平臺iLearning新2国际,全部轉換為LCE(是一種面向對象的中間件平臺)多媒體的方式,全部在線化了。甚至,還有音樂與審美新2国际、心理學新2国际、如何處理婆媳關系、親子關系等課程,內容很豐富。而這些學習,不再是強制性的,而是可以自主選擇,能在任何時間、地點去學習。

去年,公司還針對研發人員,開發了一個OA(辦公自動化系統)平臺。研發軟件員工會在上面做一些測試編程練習,比如C語言、數據庫等新2国际,里面會有很強大的題庫,完全是自動化測試新2国际,把你的代碼編好之后提交上去新2国际,它會告訴你哪兒做錯了,哪兒測試有問題。新員工很喜歡這種方式,他們會利用這種課余的時間在上面去練去測,提升自己的技能,這也能快速幫助他們提升工作上需要提升的技能。

照著鏡子主動學習

如何建立一種機制去督促員工或引導員工,讓他主動學習?華為的做法是,用機制去牽引。

舉例來說,華為的軟件工程師可以從1級開始做到9級,9級相當于副總裁的級別,享受同一級別待遇新2国际。新員工進來之后,如何向更高級別發展,怎么知道差距新2国际?華為有明確的制度新2国际,比如1級標準是寫萬行代碼,做過什么類型的產品等新2国际,有量化、明確的要求。員工可以根據這個標準自檢。比如:我的C語言能力差,便可以通過iLearning平臺去學,或在工作中有意識地學習和積累。通過一段時間的實踐學習,達到了1級的水平新2国际。接下來,可以向2級的標準進發。這就是任職資格的管理。

而任職資格管理的意義就在于:鏡子作用,照出自己的問題;尺子作用,量出與標準的差距;梯子作用,知道自己該往什么方向發展和努力;駕照作用,有新的崗位了,便可以應聘相應職位。這種透明的機制,能不牽引員工主動向上學習嗎?

有人可能知道新2国际,華為的績效管理是很殘酷的。AB+中間看起來只差一個檔次,但獎金卻可能是一輛車的差距新2国际。所以,在華為絕對沒有大鍋飯,績效檔次拉得很開。公司就是要識別出最優秀的人新2国际,給他最多的資源新2国际、發展機會、薪酬、股票,以此牽引員工不停地向上奮斗新2国际。鈕嘉說新2国际。

而讓新員工快速融入組織,無非就是要解決好兩個問題新2国际。一是推動員工產生高績效,二是讓他認可文化⌒?国际,F在90后的員工需要尊重,需要你能去傾聽,需要你去尊重他個人的一些興趣。鈕嘉坦陳,華為這塊做得還不好新2国际,現在內部在強調除了物質激勵之外新2国际,還要強調非物質激勵,通過激發員工內在的驅動力加速融合。

如今新2国际,華為作為世界上最大的設備通訊企業,員工的離職率偏高也一直在困擾華為。今年,華為制定了人才保留解決方案,會把負責招聘、績效、培訓的人都集結起來新2国际,在各個環節內找到針對人才保留能做的事情,最終解決好留住人、留住心的問題。

 



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