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【流程】“是流程決定組織結構”還是“組織結構決定流程”
閱讀次數:641      更新時間:2015-01-16 09:25:35      作者:admin       來源:本站原創

有一個問題,“是流程決定組織結構”還是“組織結構決定流程”,如果你以為這是西方管理學大師著書論戰時才會談及的話題,那就錯了新2国际。

過去這十來年中,很多企業的經理人向我談起這個問題新2国际。沒錯,就是企業里土生土長的經理人,而不是管理學家新2国际,這些經理人有時還不是身在企業管理部和戰略發展部這種“專業管理類”部門,而是企業一把手、副總、市場總監、物流總監、財務總監等新2国际。

想想也有道理新2国际,企業里總會一次次發布組織結構、定部門職責新2国际新2国际、定崗位職責,也會梳理流程、寫流程文件、畫流程圖,那么兩者是什么關系呢?

業務流程再造之父哈默說新2国际,“流程決定組織結構”新2国际。這是有道理的,因為在哈默的敘述思路中,創造價值的是流程,而組織結構只是創造價值的手段,因此,流程決定組織結構。

回答“組織結構決定流程”的人,好像也有其道理,他們說,如果組織結構還沒有呢、崗位和人的對應還沒有呢,那么誰出來制訂流程呢?如果流程上的活動比作一個個珠子,把流程比作一根線串起了多個活動的珠子,那么也要先把珠子準備好才能穿線吧。

問大家一個問題,如果非要貼個標簽,企業中有變革的“改革派”和“保守派”,請問新2国际,這兩派中,誰會說“流程決定組織結構”呢、誰又會說“組織結構決定流程”呢?

流程專家在流程管理咨詢方面的多年實踐告訴我們,做后一種回答的人新2国际,多少是“保守派”,是已經承認了目前崗位和活動的合理性、認為當前做法是難以顛覆的,會要求在目前組織結構圖的“框框”里來梳理和改良流程。而改革派會和哈默站在一起新2国际、振臂高呼,認為框框可以打破,流程不能只是改良,而完全有可能根據客戶和市場的需要,根據新流程的需要來重新安排組織結構,從再造和重組的力度來“取得戲劇般的改進”。

其實,根據流程專家的觀察,對于企業/組織里的經理人來說,兩者不是那么涇渭分明新2国际,往往交叉穿梭。

企業高層在擬定新的組織結構圖的時候,往往頭腦中勾勒了一種新的價值創造模式(如果畫出來其實就是企業的高階流程新2国际、企業的新的價值鏈模型)新2国际,比如,“啞鈴型結構”、“終端為王、掌控終端、經營中心下沉”、比如“集中化一體化運營”,等等新2国际,這些都是一種對新型價值鏈的描述。那么新2国际,高層會用組織結構來表達這種改變、來實現變革的意圖。從這個意義上,流程專家將這種“先有高階價值鏈的意圖”后有“組織結構圖”的做法新2国际,歸納為一句話是“高階流程決定組織結構”。

而后新2国际,組織結構發布了新2国际,部門名稱和部門經理的人選確定了新2国际,崗位大體明晰了,新組織結構中會出來一些人建立流程,制訂流程文件新2国际,串起“珠子”,我們注意到這種流程文件是比較具體的新2国际,是關于“這個崗位和那個崗位工作怎么流轉配合”的,是指導具體業務操作的,較之高階價值鏈是相對低階的,制訂這種流程文件時,一般就不會涉及到部門名稱的變更了(那已經在組織結構圖中被確定了),最多是涉及到一些崗位名稱的再優化。鑒于此,流程專家歸納一句話是“高階流程和組織結構一起決定低階流程”。

而如果再深入到流程內部來看,我們的認知就可以再深入一步新2国际。我們已經知道,流程是一系列很多活動的連接流轉,可以把這些活動即珠子分為兩類,如下圖,A類是管控類活動(涉及各級別各部門經理人的決策、審批、評審新2国际、會審、簽字新2国际、授權、批準等)新2国际,B類是專業類活動(就是真正讓產品和服務產生新2国际、位移并交付的活動,比如市場調研、設計新2国际、制造、發貨等)。

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其實,根據流程專家的觀察,對于企業/組織里的經理人來說,兩者不是那么涇渭分明,往往交叉穿梭。

企業高層在擬定新的組織結構圖的時候,往往頭腦中勾勒了一種新的價值創造模式(如果畫出來其實就是企業的高階流程、企業的新的價值鏈模型),比如,“啞鈴型結構”、“終端為王、掌控終端、經營中心下沉”、比如“集中化一體化運營”,等等,這些都是一種對新型價值鏈的描述新2国际。那么,高層會用組織結構來表達這種改變、來實現變革的意圖。從這個意義上,流程專家將這種“先有高階價值鏈的意圖”后有“組織結構圖”的做法,歸納為一句話是“高階流程決定組織結構”。

而后,組織結構發布了新2国际,部門名稱和部門經理的人選確定了,崗位大體明晰了,新組織結構中會出來一些人建立流程,制訂流程文件,串起“珠子”,我們注意到這種流程文件是比較具體的,是關于“這個崗位和那個崗位工作怎么流轉配合”的,是指導具體業務操作的,較之高階價值鏈是相對低階的新2国际,制訂這種流程文件時,一般就不會涉及到部門名稱的變更了(那已經在組織結構圖中被確定了),最多是涉及到一些崗位名稱的再優化新2国际。鑒于此,流程專家歸納一句話是“高階流程和組織結構一起決定低階流程”新2国际。

而如果再深入到流程內部來看新2国际,我們的認知就可以再深入一步新2国际。我們已經知道,流程是一系列很多活動的連接流轉,可以把這些活動即珠子分為兩類,如下圖,A類是管控類活動(涉及各級別各部門經理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準等)新2国际,B類是專業類活動(就是真正讓產品和服務產生、位移并交付的活動新2国际,比如市場調研、設計、制造、發貨等)新2国际。

那么,關于“管控設計”和“流程設計”之間的關系,流程專家提出一個等式,即,設計一個流程=A類活動的設計+B類活動的設計。

A類活動怎么設計?就是根據企業的管控新2国际、組織和職責來定新2国际。組織結構中已經明確了誰是下屬崗位應該上報給誰,誰是上級領導應該對誰的行為進行管控審批審核,這些使得流程中的涉及各級別各部門經理人的決策新2国际、審批新2国际、評審、會審、簽字、授權、批準類的活動新2国际,即A類活動一個個明晰起來。所以,組織結構決定了流程的一部分(即A部分)。

B類活動怎么設計?就是根據公司內以及行業內甚至行業外的最佳實踐來定,怎樣是最好的市場調研,就怎么來做市場調研;怎樣是最有創新且帶來利潤的研發設計,就怎樣來研發設計;怎樣是最快最準確的發貨,就怎么來發貨;B類活動定下來新2国际,又可以給組織里崗位的“崗位職責說明書”增加一些條目。

所以新2国际,關于管控設計和流程設計之間的關系新2国际,流程專家提出第二個等式,一個崗位的職責=該崗位的管控類活動的職責+該崗位的專業類活動的職責+其他職責(很少)。

從這個意義上來理解,流程不能完全決定組織結構,組織結構也不能完全決定流程。兩者是同步交叉完善的。

 



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