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【管理】任正非:華為如何建立作戰氛圍、讓英雄輩出新2国际?
閱讀次數:791      更新時間:2015-01-16 09:30:52      作者:admin       來源:本站原創

這兩年來,華為總裁任正非的講話三天兩頭被發布出來。為什么大家總喜歡看,因為他在講話不但有對華為現狀的點評新2国际,而且確實帶著任式的管理思想與個人哲學。這次新2国际,他在在四季度區域總裁會議上表示,華為公司未來的勝利保障,主要是三點要素:第一,要形成一個堅強新2国际、有力的領導集團,但這個核心集團要聽得進批評新2国际;第二,要有嚴格、有序的制度和規則新2国际,這個制度與規則是進取的;第三,要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體新2国际,這個群體的特征是善于學習的新2国际。

      任正非在講話中還談到了區域與BG之間的關系,項目指揮權應該在區域,BG作為資源中心支撐作戰;片聯主要推動干部循環流動機制的形成,建立作戰氛圍;要鼓舞正氣上升,讓英雄倍出,千軍萬馬上戰場;艱苦地區出英雄,讓英雄走向將軍之路;為了多產糧食和增加土地肥力,要合理提拔、使用干部;最后要聚焦主航道,非主航道業務首先要盈利,敢于放棄一些虧損項目,搶占戰略機會點。

     看得出,老任對如何調理華為的團隊、如何培養干部與英雄新2国际,極度重視。

     華為公司未來的勝利保障,主要是三點要素:第一新2国际,要形成一個堅強、有力的領導集團,但這個核心集團要聽得進批評;第二,要有嚴格、有序的制度和規則,這個制度與規則是進取的新2国际。什么叫規則?就是確定性新2国际,以確定性應對不確定性新2国际新2国际,用規則約束發展的邊界;第三,要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體,這個群體的特征是善于學習。

     這三點要素我們公司是有可能實現的新2国际。在未來三五年變革過程中,我們堅定不移地基于面對客戶,創造價值新2国际,不斷簡化管理、優化流程,那我們有可能在這三個要素的基礎上,獲得更大的成功。在調整過程中,各級管理團隊不要總以為自己是銷售狀元,你們是管理者,一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設,要引領這個隊伍前進,未來就很有希望!
 一、班長的戰爭是指揮權和項目決策權下移新2国际,項目指揮權應該在區域,BG作為資源中心支撐作戰。

     胡總說的班長的戰爭是指權力下沉,讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。那么,指揮權和項目決策權應該在區域新2国际,BG作為資源中心支撐作戰。BG的目標是做大銷售額,區域的目標是產生合理利潤。區域未來5-10年從現在的屯兵模式,逐步走向精兵模式,不足兵力,由戰略預備隊作為機動部隊協助作戰。

二、片聯主要推動干部循環流動機制的形成,建立作戰氛圍新2国际。

第一,干部循環流動是根據業務需要,不是為了流動而流動新2国际。

     比如搞概算新2国际、合同場景,只需要少部分人跨全球使用新2国际,但要求多數人能跨區域使用。為了培養一支有實踐能力的隊伍,我們才流動。我們只會給可能上航母當艦長的人進行循環流動新2国际;其他職員不需要海外經驗,也不需要流動。職員族固定下來新2国际,干一行、愛一行、專一行新2国际。所以不是為了干部成長去流動新2国际,而是你成長了,就給你流動機會。

     干部循環流動是一個必然規律,其實對流出部門有很大好處。不僅把兒子抱出去給別人養,內部還可以相應提拔一群人新2国际。如果你只想用自己的干部,不把干部送出去,內部優秀人員也提拔不起來,不就是土豪嗎?這種做法很笨。

第二,各級組織要對新流動進來的人員賦能,幫助其成長。

     循環流動的人員到了新部門新2国际,要努力學習去適應工作。部門認為他不合適新2国际,要去幫助他合適。當然,在干部循環流動過程中,有時可能不慎重新2国际,如果你認為他的確不合適,要盡快退到戰略預備隊去重新尋找作戰機會,不要把別人的青春給耽誤了,其他代表處、戰略預備隊還搶著要呢。

     (李杰:前段時間片聯也在反思,前幾年為了不斷激活組織新2国际、激活干部和員工,我們出了一些政策,試圖通過時間因素等來保證能夠定期淘汰落后、激活組織。但是在執行過程中發現,有些崗位的員工工作五年、十年,積極性仍然很高,仍然能創造很大價值;但有些員工無論工作年限多長,自身狀態和能力不足新2国际,這就需要我們及早發現。我們應該更加圍繞在對人的識別上新2国际,包括干部、員工,特別是15級以下員工,來解決整個組織的價值評價和隊伍激活。我們正在調整這方面的工作。)

第三新2国际,片聯要加快干部的循環流動,人力資源要善于發現人才。

     片聯應該是全公司的總干部部,不僅是銷售體系新2国际、產品體系新2国际新2国际,將來研發、財務、行政等體系的干部循環流動也都是歸片聯管。人力資源部是總政策部新2国际、規則部新2国际新2国际,規則要確定??偢刹坎渴切枰`活考察和使用干部的。

     大家看看俄羅斯的現任國防部長謝爾蓋.紹伊古新2国际,從上尉直接被提拔為上將。葉利欽怎么發現他可以當上將的?所以哪個項目都能出英雄?處處都能出英雄。

三、公司要鼓舞正氣上升,讓英雄輩出,千軍萬馬上戰場。

第一,片聯、代表處新2国际、地區部等各級組織要有正氣文化上升新2国际,要英雄倍出。

     大家看看我在汶川搶險文件上的批示只要上戰場的人都是英雄,即使尿了褲子。當年不想炒作我們做社會公益,只給每人發了一個木牌獎章,現在我和道德遵從委員會說有錢了,用金牌換回你們木牌新2国际,像這樣把歷史問題就滾動解決了。一定要讓大家看到前方的星,照耀著我們的道路前進新2国际,千軍萬馬不就跟你上戰場了嗎?

     道德遵從委員會主要職責是發現好人新2国际。不要把主要職責變成幫助落后的人新2国际。對干部監督,首先你們要相信干部是好人新2国际新2国际,幫助他如何去作戰,別去觸犯到高壓線新2国际。華大的責任是給好人賦能新2国际,教人如何當。我們過去關心的是制度運行中不出問題,現在應更多關注治理之后的結果能否有活力、和諧,能否激發大家干事業的精神。

     不能首先設定這是壞人新2国际,然后去監控他。我們并不是要真正抓一個干部出來點點火,然后高興你看我又抓了一個出來,總體還是不希望公司有干部違規行為。昨天你違了規,趕快搭個樓梯,下樓洗個澡,把臟東西洗干凈。很快就到12月底了,你們有做了假帳的,趕快向公司坦白,在座大多數人都可能做過假賬新2国际、填過假數據新2国际。我們認為做假帳是一種工作行為的錯誤,不能完全說是品德行為的錯誤,說清楚就輕裝上陣,扛著機關槍繼續上戰場,準備當英雄去。子公司董事會、監事會、 審計部,要善于發現這些人在前進。

第二新2国际,絕大多數人都是英雄,所有人都要分享到公司勝利的成果。

     我們主要重視優秀員工的選拔新2国际,自然就會擠掉后進員工,這樣后進員工也會有變化。

四新2国际、艱苦地區出英雄,讓英雄走向將軍之路。

第一,為什么不可以讓英雄走向將軍之路呢?

     自古以來,英雄都是班長以下的戰士新2国际。那么英雄將來的出路是什么呢?要善于學習,擴大視野,提升自己的能力。不僅要產糧食,而且要把五個一工程提前完成。然后,我們把他們送去需要的地方奮斗,我們暫且叫他們準將新2国际,準備當將軍。準將并不是高于大校的職位,而是準備當將軍的士兵新2国际。因為艱難環境考驗了你,你是英雄,如果只是發個獎章戴著新2国际,還只是獎章,如果我們給英雄賦能,就會不同。

     其他艱苦地區也是一樣新2国际。西非地區部說你自己很賺錢,但因為埃 博拉新2国际,大家不愿意去西非。西非地區部不能只想著靠計劃保障模式,要把正向激勵做起來。對西非的英雄要加快對他們的循環賦能,讓他們大批走上準將。西非地區部要建立良好的保障系統,創造自己的小環境,提高員工生活質量,比如把食堂裝修漂亮,里面有音響設備新2国际,外邊不能玩了,大家還可以在家里跳跳舞新2国际。小環境指行政費用開支等,艱苦地區保障部逐個國家討論,拿出意見來。

     片聯要加快選拔優秀的、有眼光的、有見解的人,加快賦能培訓,西非就是一個煉爐,到那里去煉一煉,出來也是準將新2国际,有誰不愿意去西非呢?

     他們的考核基線,與北京、上海不一樣,放寬你們一些考核基線,你們出成績的機會就多了。既然你們賺錢多,可以給你們一些政策,薪酬包改變要快新2国际,職級提升也要快新2国际。當然,你們想當,我可以理解新2国际,但華為的只有一個統一標準,你們應該加快循環賦能。公司民主選舉明日之星新2国际,如果別的地區部表彰20%,那你們可以表彰多一些新2国际,這次可以先試點。

     對于威脅到生命的艱苦地區,員工首先要注意自我保護新2国际,我們的組織也要做出一些工作來。最近我在阿爾及利亞代表處講話新2国际,專門提到人的生命是最重要的,其實我是對全球所有艱苦地區員工講的。當這些市場出現問題的時候,區域管理部要重新調整考核基線,在艱苦地區,若還按那么高的基線要求,讓人家冒著炮火前進,以生命為代價新2国际?不合適,我認為健康比成功更重要,活著比金錢重要。

第二,片聯要把艱苦地區干部循環出來賦能新2国际。

     片聯說這個地方需要誰,就讓他在那里堵機槍,身體已經被打穿了7個孔,還堵得住嗎?你就拉回來到重裝旅、重大項目部或項目管理資源池去循環培訓新2国际,然后他也達到了跟別人同級的水平新2国际,別人只能定個上尉,他就可以定高一些。這樣激勵那些曾經歷英雄考驗的人,在華為能比別人更容易擔負起擔子來。

    我們認為代表、CFO要全球流動,隨時要流到艱苦地區去新2国际。如果可以做代表,先分到西非、利比亞……去做個代表新2国际、副代表試試。如果他只能在好地方做代表,流不動,將來我們就是死水一潭。

五、變革的目的是為了多產糧食和增加土地肥力;合理提拔、使用干部,目的是為了作戰勝利。

     瑞典瓦薩戰艦是當時世界上最大的炮艦,裝修很漂亮,里面的雕塑都是藝術品,但戰艦存在的目的是為了打勝仗,裝飾是多余的。國王為了顯示威力,又加建了一層炮塔新2国际,但船體本身沒有改新2国际,結果一出海就沉船了。

     第一,在未來變革過程中,我們要強調目的才是最重要的,目的就是要多產糧食、產生戰略貢獻和增加土地肥力,凡是不能為這兩個目的服務的,都要逐步簡化。

     變革最主要是圍繞為客戶服務創造價值來設立流程、制度,不能為這個中心服務的新2国际,我們都要簡化?,F在流程的繁瑣,就是因為我們以前沒有弄清楚目的到底是什么新2国际。這樣我們提高了作戰效率,同時我們有一批優秀的新2国际、勤勞勇敢的人,經過三五年,我們在管理上一定能進步起來。

     現在我們公司的項目管理水平還低,浪費仍然較大,我們要提高項目團隊的配置新2国际,使他們能力提升。以前機關為什么這么強大?機關掌握了預算,先把自己獎金、編制、崗位職級……批了新2国际,然后到前線的作戰部隊派個14級、15級就夠了新2国际。他們層級低,就會多耗工、耗時新2国际、耗物資,慢慢摸索到會做了,已經一大堆浪費。

     浪費的錢舍得新2国际,養幾個將軍就不舍得嗎新2国际?這就是過去我們以功能部門為中心出來的弊病,將來以項目為中心的管理,我們正在試點新2国际。接下來,我們逐漸使作戰團隊擁有更多權利,監管前移,來配合授權體系的產生。但過于激進的改革,可能會造成崩塌,公司平臺的轉變需要一個緩慢的過程,大家要有耐心,也需要大家共同努力新2国际,而且會有更多的優秀將軍產生。

     第二,在干部使用上新2国际,目的是為了作戰勝利,除了勝利,沒有其他目的。

     無論資歷、年齡,我對所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些干部,是把他們作為標桿,讓標準向右看齊。憑什么攻下上甘嶺的人不能當連長?我們以前說要用會帶兵的人新2国际,這次我盯著把人力資源提綱中會帶兵的人改掉了。山頭都已被他攻下,還說他不會帶兵新2国际?不會帶兵新2国际,給他派一個趙剛去?;ヂ摼W時代是英雄倍出的時代,因為學習容易了。過去你要看標準,要背幾背籮上前線新2国际,一張一張翻新2国际;而現在看標準,不僅可以翻電子件,還可以檢索相關條文組合在一起看新2国际。年輕人總結經驗的進步速度在加快,后生也是可畏的。華為大學那么多表格,讀懂這些表格,拿去兩個站點實踐,也就明白了,不也才二三十歲嗎,怎么就不能提拔起來?

     六新2国际、聚焦主航道。非主航道業務首先要盈利,敢于放棄一些虧損項目,搶占戰略機會點。

     曼斯坦因的《失去的勝利》講到不要在非戰略機會點上消耗了戰略競爭力量。我們公司一定要搶占戰略目標的成功。把研發和區域切開了,研發是一個獨立的模塊新2国际。研發若跟區域捆在一起,就是去滿足低端客戶需求新2国际,放棄了戰略機會。優質資源向優質客戶需求傾斜新2国际,要放棄一部分低端客戶需求。

     將來我們不會在所有領域都做到世界領先新2国际,可能會收縮在一塊領域新2国际,所以非主航道的領域,交不出利潤來,就要縮減。而且我們實行薪酬包管理,減人、增產、漲工資,你不減人新2国际,怎么可能漲工資?

     有人會說我們機會主義,就是要逼你轉型新2国际,就像當年逼余承東一樣,消費者BG不就轉型過來了嗎?我對老余講,相信未來兩三年,華為公司終端的質量會大幅度提升,讓它慣性往下走。老余應該重點抓商業模式新2国际、計劃管理這些方面新2国际。而且專門講了我的一個觀點新2国际,你們這棵桃子樹上一定要結西瓜,不能就只結桃子這一種商業模式。因為桃樹的樹干新2国际新2国际,就是公司共同支撐平臺(如服務平臺、維修平臺、財務平臺……),根狀體系要分不同客戶去吸取不同營養。你們要有多種商業模式,很多公司都有竅門,桃子樹上如何才能結出西瓜,你們要去好好思考



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