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鴻達方法論

【流程】 體系管理VS流程管理(迄今講得最清楚、最系統的文章)
閱讀次數:795      更新時間:2015-01-22 10:42:08      作者:admin       來源:本站原創

流程界一個比較熱門的話題,就是流程管理與體系管理的關系。如果搞不清這兩方面的關系,那無疑將給企業的運營管理帶來莫名的混亂與巨大的損失。下面是一位在流程管理領域從業10多年的資深咨詢顧問最清楚最系統的看法新2国际,非常深厚經典,可以給到相關人員最最實效的幫助。

一、體系管理的局限性

1、體系一般只是門檻標準

體系達標不代表你優秀,更談不上卓越。所以新2国际,你可以看到通過認證的企業不計其數,但真正產品質量超群新2国际、管理能力突出的企業卻鳳毛麟角新2国际。

由于體系在指導上的普適性,它注定了更適合作為準入階段的要求,即所謂的最低標準(當然在中國,經常有低于最低標準的產品也進入市場,這是一個市場管制的問題)。企業成熟后不能滿足于通過認證,勢必要用高于體系的標準來要求自己新2国际,對于那些追求優秀、乃至卓越的企業更是如此。

2、體系文件帶來管理上的“多張皮”

體系通常只聚焦經營管理的一個方面,比如ISO9001關注質量,ISO14001關注環保,ISO18001關注職業健康。但其實企業的戰略選擇通常是一種競爭要素的平衡,比如在質量、交期、成本新2国际、創新等方面,選擇最合適企業能力和資源約束的策略。所以只聚焦單一方面的體系管理在戰略思維下新2国际,難免有著系統性不足的問題。

其次,由于體系本身不能脫離具體的經營運作活動,那么當一個業務活動,比如產品制造新2国际,即涉及質量新2国际、又涉及環保、還涉及職業健康時新2国际,這個活動的執行過程就會在多套體系文件中都有闡述,而由于管理焦點不同新2国际,多套體系文件中對同一業務活動的描述可能還不盡相同。這種重復性的描述,使體系文件之間產生沖突的可能性變大,此外還會增加文件維護的難度。

而多套體系文件的存在所帶來的最嚴重問題,就是使執行變得更為困難。試想一項工作有好幾份指導文件,就好比打仗時有兩個不同思路的指揮官,勢必增加基層員工理解和掌握工作標準的難度,也就增加了執行的復雜度?新2国际!岸鄰埰ぁ钡墓芾韼淼慕Y果通常就是沒有任何一個體系的要求得到徹底的落實新2国际,這也是體系文件難以有效執行的主要原因之一。

3、體系文件通常是為了認證而編寫

我不確定是否這是中國的特有現象,或者是在國內特別的泛濫,總之在我所接觸的范圍內,“認證”似乎已經變成一種極其低端的服務。企業會傾向于用很短的時間完成體系文件的編寫并通過認證新2国际,更有甚者新2国际,希望直接花錢購買,或請他人代筆。這些體系文件的結局最后可想而知,一定是睡在書柜里新2国际新2国际。

在大多數企業中,體系文件的編寫過程一般缺乏跨部門的討論分析,更缺乏執行者、供應商和客戶的積極參與。各種操作細節沒有準確完整的描述,表單沒有根據業務經驗進行最大限度的優化,過于強調控制而忽略操作者的工作習慣,都可能導致體系文件的可操作性難以得到保證,這是體系文件難以有效執行的主要原因之二。

4新2国际、體系文件一般缺乏真正的責任機制

體系文件的封面上,一般有若干人簽字新2国际,但你很難說這些人在體系文件失效時真的會承擔什么責任,何況通常最后一個簽字的必然是總經理新2国际。

另一方面,即使有問責機制新2国际,那些表面承擔責任的人并不一定真的能夠影響文件的更新或再設計。如果沒有足夠的身份和授權,沒有規定的時間投入和行動要求新2国际,只是簡單定義責任人的行為新2国际,并不能使得體系文件的監管得到改善新2国际。而一旦監管失效新2国际,就不可能存在有效的數據采集和量化評價,持續改善就只能是一個“夢想”了新2国际。

二、流程管理,促進各管理體系間的融合

那么流程管理呢?在介紹流程管理的優勢前,我認為有必要澄清的是,流程管理并不能取代體系管理。體系管理就好比職能管理一樣,它代表一個專業領域的標準和規范新2国际,我們不能說有了流程管理之后,就不需要人力資源管理了新2国际。所以新2国际,流程管理的作用將主要體現促進體系間的融合新2国际,即以流程作為載體新2国际,實現從“多體系分離模式”到“一體化管理架構”的轉變新2国际。

1、與戰略的銜接

企業可以基于戰略和業務發展的需要新2国际、以及對標的成果,來設計和優化流程,這個是和體系管理很大的區別。在設計流程的時候新2国际,你完全可以考慮新的商業模式或運作模式;但在設計體系文件的時候新2国际,很少有人這么做(因為體系只關注某一個方面)。

所以,流程管理不只是關注規范性,還強調客戶需求滿足和價值創造新2国际。優秀的流程是以客戶的視角來引導業務的分析和優化,而體系管理大部分還是以管控為目的。

因此在“PDCA”的“P”上面,流程管理可以比體系的基本性要求站的更高,看得更遠。

2新2国际、系統性的控制

流程管理強調業務過程的“端到端”,并且關注流程之間的接口,設計流程時通常是從需求產生的起點分析到需求滿足的終點,并用文件對全過程進行定義和規范,所以你可以把流程管理看成是在“線”和“面”上進行管理(多個流程通過接口關聯成網狀新2国际,就可以視作“面”了)。

而體系管理關注的更像是“點”,比如哪些活動可能影響產品質量的新2国际,那么就制定相應的文件。首先,這些“點”會比較零散新2国际;其次,即使在一個體系內部新2国际,體系文件之間的邏輯關聯性并不是非常清晰。

“線”和“面”上的統籌管理,與“點”上的局部管理相比,大局觀的差異性顯而易見。

3、“一張皮”的管理模式

事實上,每個體系管理中都會關注過程管理,程序文件的結構中也確實包括流程這個組成部分。所以,流程可以作為各種體系融合的基礎。

把流程作為基礎的過程表達工具,在其中嵌入質量新2国际、環保、職業健康等多種標準,就可以實現多套體系文件“合而為一”的效果,便于執行和監控新2国际。未來即使有更多的體系管理要求(如全面預算體系新2国际、風險/內控體系),都可以采取“嵌入”的做法,始終保持管理的“一張皮”新2国际新2国际。

4、專業化的分析和設計方法

流程在規劃、診斷、設計、優化、評價方面都有很多成熟的方法或工具新2国际。這些方法和工具能讓流程設計的更加貼近實際業務,同時對跨部門接口和細節內容表達的更完整新2国际、清晰,對流程的可操作性有顯著的幫助。在流程管理的指導思路下,也更容易促進知識和經驗的積累。



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