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【流程】 成長型企業流程管理常見問題及解決之道
閱讀次數:534      更新時間:2015-01-27 10:20:38      作者:admin       來源:本站原創

成長型企業是否需要流程管理?市場競爭如此激烈,企業要時刻應對內外部環境變化,建立了流程體系跟不上市場變化咋辦?這是成長型企業管理者對流程管理普遍存在的困惑。

一、缺少流程管理的成長型企業的常見情景:

老板:“部門負責人、員工日常遇到大事小事都要來請示我新2国际,本來花錢聘他們是過來解決問題的,但是現在大多數問題還是落在了我的頭上”;“一個合同審批的流程,大區經理、銷售總監、分管副總都簽字通過了再到我這里新2国际,但最后合同出了問題,也不知道到底應該追究誰的責任”新2国际。

部門經理:“總是感覺和別的部門的溝通協調方面存在障礙,遇到問題都推卸責任,最后只能去找老板評理”;“各部門對于一項工作總有不同的理解,大家經常會在不同的層面探討問題,造成對于一項工作你認為有3個維度,他認為有5個層面新2国际,我強調有4個因素的混亂局面,經常是浪費了大把時間,問題最后也沒有講清楚”。

員工:“我只知道我的工作該怎么做,至于別的部門和崗位的工作不是很了解”;“領導經常臨時想起來個任務就馬上布置下來,也不考慮是不是屬于我的職責范圍,也不說清楚該怎么做,結果事情沒做好,還耽誤了我的本職工作,最后還要挨批評”;“新員工進來的時候也沒有什么指引性的文件可以參考,都是邊問邊學,熟悉業務比較緩慢新2国际,也難以快速的融入企業中來”新2国际。

分析這些常見的問題,可以總結原因如下:

1、成長型企業普遍采用的是按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構,企業內部按職能劃分為若干部門新2国际,各部門獨立性很小,日常工作均由老板直接指揮新2国际。隨著規模的擴張新2国际,企業管理層級增加,需要協調的事務越來越多新2国际,垂直權力達不到的地方或權力交界的地方總是會重復產生問題,導致老板疲于救火,而無暇關注企業戰略和規劃層面的事務。而層層審批的流程,各節點審核、審批的內容界定不清,致使審核人只是片面關注前一節點的審核結果新2国际,簽字審批過程流于形式,無法起到把控風險的效果新2国际,將責任逐步推向了一線人員,而且層層審核的流程也嚴重影響了業務開展的效率。

2、企業擴張導致“部門墻”變厚,部門關注各自孤立的活動新2国际,只關注老板的感覺,只關注自己局部的效率。部門之間的工作流程職責劃分不清楚,對于每個關鍵步驟必要的輸入、輸出以及工作任務接口均缺乏明確的規范新2国际,造成流程執行質量難以提升,也導致績效考核時的困難。

3、對工作缺乏統一的分類框架,無法形成統一的工作語言和統一的思維結構新2国际,從而導致對于業務的討論“不在一個頻道上”。

4、已有的流程沒有形成書面的文件新2国际,最優實踐只是個別老員工掌握的隱性知識,沒有固化下來,結果造成缺乏工作執行標準,以至于員工缺乏遵循的依據,多以個人經驗為標準新2国际,新員工入職時也缺少了工作指引。

二、流程管理幫助企業改善業績

根據長期為成長型企業提供流程管理咨詢服務研究表明:通過流程管理,將各項工作的流轉和執行標準固化到流程文件體系中,明確各環節的責任人和產出,匹配相應的權利,使決策點位于工作執行的地方新2国际,并在業務流程中建立控制程序新2国际,壓縮管理層次,減少不必要的控制監督人員,使中小企業管理逐漸從依靠經驗新2国际、權力轉移到依靠體系新2国际、制度,減少對于個人的依賴新2国际,讓高層領導將更多精力放在企業的戰略決策上新2国际。

通過流程,使以任務為中心的組織結構轉變為以產出為中心,從對人負責轉變為對事負責,使員工的思想從傳統的對上司負責、只要完成上司交代的任務就行的觀念,轉變到對流程和結果負責、滿足客戶需求的觀念上來。根據流程理順結構,明確角色及職責新2国际,使業務有序運作新2国际。使流程中沒有空白地帶或重疊區域,真正做到職責明晰、分工明確新2国际,消除部門之間的扯皮現象。

通過流程管理,將企業的業務分類分級成為相互聯系的流程,在企業內建立一致的工作語言,統一認識問題的思維結構。

流程體系文件能讓企業員工更好地了解自身工作的價值和意義以及其他工作開展的方式,同時能夠為新員工提供明確的工作指導新2国际,幫助新人快速熟悉業務和融入企業。

流程是實現商業模式的核心載體,也是企業管理體系的關鍵模塊,隨著成長型企業的快速成長和壯大,需要不斷提升流程成熟度新2国际,把例外變成例行,把經驗教訓總結到流程中去,支持企業做大做強。從流程的視角來理解管理的邏輯是:企業的使命是為顧客創造價值,為顧客創造價值的是企業的流程,企業的成功來自于優異的流程運營,優異的流程運營需要有優異的流程管理新2国际。

三、建立成長型企業流程管理體系

從成長型企業的特點出發,分析適合成長型企業的流程管理具有如下特點:一是由于成長型企業發展的時間比較短新2国际,積累的管理經驗比較少,對于流程管理思想的介紹需要簡潔、通俗化,即“高深”的理論用容易理解的話說明白;二是流程的建立、維護、優化成本要盡可能降低,要求流程的描述方法要簡單易行新2国际,描述工具要盡量簡單化、容易看清楚;三是許多在大企業非常繁雜和容易出現問題的流程在成長型企業中有時是很簡單的,所以成長型企業的流程再造需要關注“重點”新2国际,而不是“全面”新2国际。

成長型企業的流程管理實施并不是一個單純的流程問題,或者是一個純粹的技術性問題,而是一種復雜的變革項目。

完善的成長型企業流程管理體系概括來說,由三部分組成:

1、流程本身的運轉體系:即流程有哪些新2国际、流程是如何運轉的、流程實際的運用工作。

2新2国际、流程管理組織架構:流程運轉實施組織新2国际、監督組織、改進組織,明確流程領導小組、流程負責人及其相應的崗位職責。

3、流程運轉監督、考核機制:針對流程的運營,制定相應的考核與激勵機制。

那么,到底成長型企業怎么構建自己的流程管理體系呢?

首先,成長型企業建立流程管理體系,理念導入至關重要:對于流程管理理念的引入和持續宣貫是前提和基礎,通過培訓、研討會、內刊宣傳、OA等多種途徑,在企業中樹立流程意識,使企業成員能夠從流程的角度思考和認識各項工作新2国际。

第二步,構建流程框架,形成流程總圖和清單:整理出部門業務流程的主線,界定出關鍵和核心的業務,進而確定主要業務流程,并確定這些流程之間的關系,然后識別、整理重復交叉的流程,確認流程清單。

第三步,關鍵流程優化:識別流程過程中非增值環節并消除,簡化必要活動,整合流程要素,以使流程順暢、連貫,從而更好地滿足客戶需求。

第四步,建立流程管理組織與制度:成立流程管理組織,負責流程的建設、評審、發布、執行、優化、固化、終止管理,對流程的產生、變遷、執行過程進行控制。制定流程管理制度,明確流程責任人和責任部門,流程評估、審計的管理過程。

第五步新2国际,流程的執行與持續改進:流程管理最重要的就是開展流程的執行和持續改進,形成良性循環、螺旋上升,同時,流程管理不可能一次性完成,而是一項長期的持續性工作,這就需要建立不斷進行管理和自我改善的機制,從而實現持續的評估、改進和提升。

 



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