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【管理】決定企業盈利的三個能力
閱讀次數:780      更新時間:2015-01-28 13:59:17      作者:admin       來源:本站原創

一新2国际、戰略決策(盈利模式):做能盈利的事情

企業贏利模式的內在結構,有四要素新2国际、五要素的兩種劃分方式。

四要素包括:第一新2国际,客戶選擇新2国际。你希望擁有的客戶類型,你又能為他們提供什么價值,他們又如何讓利賺取合理利潤?

第二新2国际,價值獲取新2国际。你怎樣從目標客戶那里獲取自己希望的回報,除了產品這個直接載體之外,還有其他什么辦法嗎?

第三,戰略控制。潛在的利潤如何加以保護,客戶的真實購買理由是什么新2国际,他們又會如何被競爭對手挖走呢?

第四,業務范圍。企業主要的經營活動是什么,有需要做出什么變化,以留住最佳客戶,帶來預期的高利潤,并實現有序的戰略控制呢?

五要素則包括:贏利源、贏利點、贏利杠桿、贏利屏障和贏利家,贏利源與客戶選擇相近,贏利點與業務范圍相近,贏利杠桿與價值獲取相近新2国际,贏利屏障與戰略控制相近,但相比之下,前者的視野都相對開闊一些,而且利潤家還更上一層樓,強調人的因素的重要性。一般來說,贏利模式的構成可以用四要素來分解,而贏利模式確定之后的再檢驗,則可以用五要素來深入研判。

贏利模式的四個要素,要保證其整體設計始終圍繞目標客戶最在意的需求偏好,這樣才能把企業經營帶入理想的利潤區新2国际。同時,這四個要素要協調一致,相互促進,就像營銷4p服從于品牌定位,企業贏利模式四要素則要服從于既定的利潤指標。

二新2国际、組織與執行(管理高效率與低成本):正確做好能盈利的事情

“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時減少作業。要盡量刪去那些無效的成本新2国际,但不能輕意去做那些不該做的事”新2国际。企業不能管理成本本身,而是要管理導致成本發生的內在流程和作業。傳統成本控制并未刪除產生成本的動因—作業,簡單削減預算,成本最終也會恢復到原有水平新2国际;而經過價值鏈分析后削減作業,成本自然就會減少。

把成本控制的立足點從傳統的生產階段轉移到產品規劃設計階段,從業務下游轉移到源頭。這種源流的管理,從一開始就實施充分透徹的分析,有助于避免后續制造過程的大量無效作業,耗費無謂的成本,使大幅度降低成本成為可能。即消除非增值作業,改進和提高增值作業效率,優化作業鏈和價值鏈。

三新2国际、業績管理(以利潤為向導):有效評價是否能盈利

實行以利潤為導向的發展戰略,一個企業要生存新2国际、要發展、要壯大,首先必須要制訂發展戰略,在未來一個時期內做一個統籌規劃,例如1年、5年新2国际、甚至10年的發展軌道新2国际,確定該朝哪個方向走新2国际,怎樣走,以實現企業可持續發展。

這就是一個企業的發展戰略——規劃企業明確的發展目標和方向新2国际,且必須緊緊圍繞這個戰略去操作,把它作為企業行為的基礎和原則新2国际,作為約束企業的短期行為和長期行為的主要規范新2国际,判斷企業行為是否合理的依據就是它!

企業的目標是生存新2国际、發展和獲利,無論是公司或是企業新2国际,都是以盈利為目的的生產經營組織新2国际,追求最大利潤是每一個在市場經濟中角逐的企業的現實目標,可以說企業最大的目的就是追求利潤的最大化。因此新2国际,衡量一個企業的生存發展戰略既要以利潤為出發點新2国际,又要以利潤為核心,最后還要通過利潤來體現新2国际。那么新2国际,什么是“利潤”?

所謂利潤,有商業常識的人都知道,就是企業的銷售收入減去成本。它實際上是一個尺度,度量企業為消費者創造的價值新2国际,高出你使用這種資源的社會成本多少。如果消費者愿意支付給你的價格,低于你使用這種資源的社會成本,你就虧損了。沒用利潤可言的企業又如何談公司的生存和發展!因此如何以利潤為導向制定適宜的企業發展戰略成為首要之關新2国际。

 



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