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【流程】戰略對準:流程是一切管理的基石(理論實戰高端對話)
閱讀次數:514      更新時間:2015-02-03 10:19:33      作者:admin       來源:本站原創

近一兩年來,管理的主流都在探討戰略與執行的對準新2国际。企業將愿景轉化成戰略,戰略轉化成行動策略新2国际,行動策略再轉化成執行層的行動。當組織里的層級多了以后,戰略歸戰略,執行歸執行,整個組織從上到下各個層級對不準。因此新2国际,我們常常見到,80%的企業有很好的戰略,但70%的執行都不成功。

企業界力求對準的實踐如火如荼新2国际。最近,有公司研究出一個新的管理模式,并起名為“羅盤”⌒?国际!傲_盤”本身是一種管理手段,實際就是為了解決對不準的問題。“羅盤”最有價值之處新2国际,在于讓每一位員工新2国际、每一個部門都有統一的方向。

這就衍生出兩個問題:1)對準、對誰?怎么選擇企業的方向?這是領導層的戰略決策。(2)企業大方向選定之后,內部怎么對準?這就牽扯到內部流程、控制等。

為了將問題討論得更清晰、更深入新2国际新2国际,《管理學家》雜志重磅出擊,由理論界的代表——《管理學家》雜志主編席酉民教授邀請實踐者的代表——一航集團副總經理張新國先生,就流程管理與企業戰略進行高峰對話新2国际新2国际。

張新國認為:只有按企業戰略目標和客戶需求對業務流程進行改進與設計,并將業務流程管理與激勵體制結合起來才能保證對準。如果做事情沒有路線圖,僅憑每個人的習慣,就無法與戰略對準。所以新2国际,我們一方面需要將工作流程顯性化,另一方面新2国际,也必須具備良好的知識結構。因為只有工作流程顯性之后,我們才能知道哪些流程與戰略一致,哪些流程與戰略不一致。只有當自身知識結構完備,并用最好的知識結構來設計流程,將工作的程序結構化之后新2国际,我們的流程才能被改進和再設計,才能保證流程的效率新2国际。

為更好地保證理論有深度新2国际、清晰地呈現對話者的思維邏輯與邏輯的轉換角度,《管理學家》精心選擇了幾個或生動或深刻的話題,以對話體的方式做一場現場回放。

一、流程是一切管理的基石

隨著人們的知識量增加新2国际,信息分布已經非常不對等新2国际,企業要想指揮和控制每個員工的行為幾乎是不可能的新2国际。對整個組織而言新2国际,縱向的層級和橫向的分工已經使組織本身變得非常復雜,要關注的東西很多,“在企業里究竟什么在創造價值”這個根本問題反而越來越不清楚。在這種情況下新2国际新2国际,大家都在積極探尋一些新的管理方式。

席酉民:我這次去西班牙、法國,特地訪問了幾所比較務實的大學新2国际,包括全球知名的巴黎理工大學。

巴黎理工大學讓它的學生享受到全球最好的工程學方面的教育。學生在這里求學的四年,必須到國外同專業領域內最好的大學學習,共享該大學的實驗室與老師,而且還被要求到與學科理論結合最為緊密的企業中去實踐,順便將實踐中的問題再帶回來。學生不僅需要自行承擔出去學習或實習的費用,而且向巴黎理工大學繳納的學費一分都不能少新2国际。巴黎理工大學作為一個品牌提供者,通過自己的教育模式新2国际,為學生整合全球最好的教育資源。

校方向我介紹該模式時,我開玩笑說,你們巴黎理工什么都不要做,就讓別人去培養學生新2国际,你們只管收錢吧。大家都笑了。連最為傳統的教育機構大學都在尋求新型的商業模式新2国际。帶有知識、研發、生產一體化的新型公司,可能會成為未來世界最具特征的一種組織形態新2国际。張總原來所在的研究所正是這樣的一類組織,也正好實現了非常成功的變革。剖析這種組織形態的變遷對管理提升很有啟示。

張新國:今年(2007年)我走訪了四家歐洲公司,上個月新2国际,我又到了美國。我看到全世界的大公司幾乎都在實行相類似的管理模式新2国际,只是名字有些不一樣罷了。通用公司命名為六西格瑪新2国际,波音說是精益思想(Lean thinking),實質內容都是一樣的新2国际。

我們的周遭都在談論“變革”,管理在變革,企業也在變革。變革實際上有兩種模式:一種是持續改進、漸進式的變革;另外一種就是躍進式變革。前者是在原有范式內不斷的改變,后者則放棄原有的范式。從工業經濟發展到市場經濟新2国际新2国际,再到知識經濟,它們的范式完全不一樣。一個是物質,一個是知識,它們的屬性也不一樣,這就屬于躍進式的變革。

談論變革新2国际,我們還必須從創造價值的源頭說起。普遍意義上,我們每接手一個組織,都要分析它的組織結構。我們所有組織的領導者新2国际,都能清晰地講出自己的組織體系結構。但是新2国际,如果從系統論觀點看,這些都是靜態系統。組織結構圖可以描述出該組織分多少層,用什么樣的關系規定誰向誰匯報,誰指揮誰,誰是董事長,誰是總經理新2国际,有多少部長,多少處長,管理多少部門等等。

問題是,所有組織里,顯性的東西都不創造價值,創造價值的東西卻是隱性的。企業創造的價值,就是從發現客戶需求到滿足客戶需求這樣一個過程。

隨著企業的業務越來越復雜,企業的組織結構也越來越大。事實上,越大越復雜的組織,其業務流程越是看不見。曾經和現在的手工業者還可以看到流程新2国际。例如新2国际,我們生活中可能碰到兩種人,配眼鏡的、配鑰匙的新2国际。從他接顧客的單子,到了解用戶需求,再到設計方案、實施新2国际、交付等,全過程由同一個人完成,還能看到全流程新2国际,所以他對整個過程的銜接非常清楚。反過來新2国际,餐廳就不一樣,接待員與應侍生、酒保,他們完全分開新2国际,連衣服的顏色與質地都不一樣,但結果是各種角色的活動連貫不起來。為什么一個小小的餐館都會這樣?是因為它將整個工作流程被肢解了新2国际。組織只要稍微變大,就可以縱向分層,橫向分專業新2国际。大家都很樂意分,為什么?分得越多,獨立性越強,位置也就越多新2国际。

組織的改進多數是從“分”開始,不管是分公司、子公司,還是事業部制,都是一種“分”?!胺帧边^之后,再“整合”,還原組織整體的功能和作用則往往非常困難。因為這個組織被分解了之后,創造價值的體系也被肢解了。

上述道理聽起來非常樸素。但是,樸素的原理往往都是普遍適用的。從政府到企業新2国际,問題往往都是組織被分解了以后整合不起來,這幾乎是一個全球性的普遍現象。我對國外好幾家公司的訪問新2国际,也印證了這一點。只不過,優秀的公司,整合的程度比較高。還有一種就是過去的那種公司治理結構,或者叫投資關系。但是,這個依然不是業務流程(Business Process),而是結構新2国际。它依然是一種靜態系統(StaticSystem),而不是一個動態(Dynamic)的。所有的業務幾乎都是需要流動的新2国际。2001年,我去參觀了波音與空客新2国际,事隔五六年之后的今天,我又去了一次新2国际新2国际。這一次,我們有了共同的語言。我們就談論兩件事,一個是Quality(質量),一個Flow(流動)。意思是,所有的東西都要動起來,流動得越快效率越高。但是別忘了質量,流動得要穩定新2国际。質量一會兒上去一會兒下來,那叫波動,叫不穩定的流動。我們追求又快又穩,太慢了就不行。像汽車的油門一踩,半天加不上速,肯定不行。但是,快了還要穩新2国际,不能在同一個速度上下波動,這是汽車的動力系統所追求的優良性能新2国际。

我們中國的經濟,現在追求又好又快新2国际。道理是一樣的新2国际。本質上,我們必須找到一種創造價值的主線,找到整合組織的主線究竟在哪里。

二、從專業化分工到流程再造

張新國專業化分工,是基于規?;洕?。因為單點干一件事,不停地干,干到最快,這是可能的。但是,如果一個批次的工作有十個工件或文件,那么當一個人正在進行這個工作步驟時,另外九件就是在等待。因為,只有完成這個工作步驟,才能進行下一個工作步驟。所以新2国际,如果有N個工作步驟,就有N-1個在等待。這種看著量很大新2国际、專業化操作很熟練的單點干一件事情新2国际,實際上流動起來很慢,造成了等待與浪費。

精益思想就是盡可能地減少浪費,做單點做不到的事情。我們可以將之比喻成流體力學上的粗管子與細管子新2国际。同樣容量,寧可用一個細管子讓之流得很快,也不要用一個粗管子讓它流得很慢。為什么?流得很慢的粗管子里充滿了水,這個水在企業中,就是半成品的占用,就是現金。現今所有公司現金都不夠,你還占用這么多資金,你說應該不應該新2国际?如果不進行流程分析,可能會連原理都找不到,會誤以為大批量生產是經濟的。但是新2国际,從流程管理的角度看,批量生產往往是不經濟的。

流程一旦做起來以后,所有人都可以參與管理新2国际。在崗位上工作的人和在流程上工作的人,狀態完全不一樣。在崗位上工作,每個人都只關心屬于自己的部分,沒有交付的過程,整個流程被割裂了。而流程中的每一個人都必須關注整件事從何起始,從何結束,以及個人在這個流程扮演什么角色。所有的人都對結果負責新2国际,也都關注結果。

我可以舉一個簡單的數控機床的例子。某制造企業,由于流程梳理得非常清楚,包括CAPP工藝固定,干活需要用什么材,選用什么刀,刀的轉速是多少,取向多少度角,每次的切削量是多少,切下來第幾刀應該換什么轉速等等,全部過程已經被結構化地嵌入計算機中。結果,這個車間的效率連年往上翻,連自己都覺得莫名其妙新2国际。很簡單,數字化管理以后,整個車間頭一天下午就為第二天上午的生產做好了所有的準備,包括提前預熱好了機床等新2国际。第二天早上,工人一上班,立刻可以干活。而在以前新2国际,大概需要40分鐘左右的時間來做這些準備。一個車間幾百臺機床,每臺機床每天等待40分鐘,損失多少時間!

流程管理就是一種系統管理,是把活動中的各個部分聯系起來看成一個整體?;顒拥膬r值鏈自下向上一個個連接起來了,就像系統的嵌入式一樣,每個人在其中都很快會找到自己活動的歸屬以及這個流程的上級流程是什么。

三、失敗的團隊里,沒有成功的個人

張新國既然流程再造優于專業化生產,那么我們需要用什么樣的激勵制度來保證它新2国际?我們必須按流程而不是按照崗位進行獎勵。如果按崗位獎勵,那么流程就無法推動起來新2国际。機制決定人們的行為新2国际,激勵就是付出與獲得之間的關系。

很多企業都存在這樣一個問題:員工的使命與生存方式錯位。員工的工作使命與所受到的激勵對不上,也就是說我為什么而存在和我靠什么而活著,這兩個對不上新2国际。我認為這是激勵和管理的極大錯位。

在基于流程的激勵機制中,失敗的團隊里沒有成功的個人。如果團隊整體失敗,個人創造就沒有任何價值。整體都不創造價值,個人怎么創造價值?也許個人創造的價值很大,但最后都被團隊中的某個人或某幾個人浪費掉了。這就如同企業內部很多人辛辛苦苦,最后企業虧了,怎么辦?局部最優根本解決不了全局最優,局部最優帶來的結果是全局次優。

例如新2国际,每個人都只會看一種機床。假定所里有6個人,有6臺種類不同的機床新2国际,6個人每天都來值班?新2国际,F在,每個人都會看這6種機床,每天來兩人值班,每個人看三臺機床新2国际。如果還是正常的生產力,那么每個人每周只需來單位兩天,就可以完成同等的生產力,即生產率提高了三倍新2国际。如果這樣,員工樂意不樂意?當然樂意新2国际,因為激勵政策可以讓員工感受到變革的回饋。

我認為現代管理應該解決的問題是如何提高員工創造價值的能力新2国际,即讓員工干活更少,掙錢更多,以最少的浪費產生更大的價值。流程管理先進的德國去年差一點實行一個星期4個工作日制。

席酉民:專業化分工與流程新2国际,最本質的區別在哪里?專業化分工協作和現在的流程激勵,對準的目標不一樣,方向不一樣,最重要是它們的出發點不一樣。一個出發點是成立一個完善的組織做一件事情,另一個的出發點是為了做這件事情動用一個什么樣的組織去做,這是它們最本質的區別。

張新國:現在西方發達國家,每名操作工人都配備掌上電腦。工人每操作一段工藝流程,就事先將PDA掏出來,放一段三維動畫新2国际,然后照著三維動畫的示范去做。

席酉民:這就是流程與現代技術相結合。

張新國對新2国际,可視化。但首先是流程的可視化,將流程文件化。流程就是將做事的方法新2国际、知識結構化新2国际,因為只有結構化的東西才有序、可重復新2国际,可管理、可改進。

IBM業務轉型之后,正在推動信息化大轉型新2国际。未來,企業內所有的業務單元都將變成面向服務架構中的模塊(資源),然后被企業服務結構總線(Enterprise Server Bus)連接起來新2国际。顧客(廣義)需要什么樣的服務,各相關模塊按流程自動組合提供服務。這樣新2国际,組織內所有的服務很容易重構成一個流程,而且易被監控新2国际。

一旦流程能設計也能被監控,改進起來就非常容易。人們隨時可以發現流程中的問題新2国际,當你發現流程過程中產生了多少浪費,這就是精益思想的核心新2国际。當你發現流程有多少的波動,那就是六西格瑪所關注的。所有這些管理工具結合起來,就可以讓流程又快又穩新2国际,而且能夠持續根據外部的需求不斷地改進。這就是BPMBusiness Process Management,流程管理)。

現在的時代是流程管理的時代。有了流程管理,我們對組織結構不再像過去的事業部、分公司、子公司那樣去“分”,而是給它弄一個架構,橫坐標為管理、設計、制造、銷售、服務,縱坐標為指揮、管理、執行。就如同一幢房子,不管你怎么分新2国际,最后都只剩下木頭新2国际、水泥、磚頭新2国际、壁紙這些基本元素。

流程已經與信息技術相結合新2国际。所以,只要有需求,就可以立刻設計出一個流程,并根據流程合理的配置所需資源。如果需要成立一個項目,立即就可以組建一個項目。外部環境和企業戰略需要變化,流程很快就能跟著變化。這種組織結構已經變得非常靈敏。從這個意義上說,流程已經成為變革組織體系、變革戰略與執行的主線。而且,一旦流程與信息化相結合新2国际,就會引發另一場管理革命。

信息化本身也正加深著管理變革新2国际。最近我參加了一個管理論壇,發現大部分人對信息化的本質理解有問題新2国际。其實新2国际,從本質上講,信息化就是業務流程的電子化和自動化。如果沒有業務流程,不會有信息化??墒?,我們理解的信息化是什么呢新2国际?我們以為,信息化就是OA(辦公自動化),就是工程CAD。這是錯的!所謂信息化新2国际,就是要編設計算機程序,讓機器代替人工作。機器怎么代替人工作新2国际?CAD基于數學和物理,數學公式與物理原理全世界通用,找誰都一樣,可是業務就很不一樣了新2国际。因此,有兩種方式,一是購買軟件時同時購買別人的輸入,改成和別人一樣的業務流程。另外一個就是自己設計流程并將之信息化新2国际。

我國信息化發展到現在,只是停留在OA(辦公自動化)階段。OA是什么新2国际?流轉文件。而信息化則是要計算機代替人的一切活動。只要找到了做事情的規律新2国际新2国际,讓它結構化,就可以將之裝入計算機運行。因此,我們發現,流程搞得好的企業,信息化也搞得好。流程搞不好新2国际,信息化要么走不動,要么就停留在表面。

席酉民:在流程方面,我們首先要決定做什么事情,然后知道這件事情怎么做。怎么做事情,可能是事先定的,也可能在做事情的過程中動態學的新2国际。

很多東西事先設計不了,它是一個創造的過程。比如說研發,不可能事先有很多想法,然后將整個活動過程都設計出來新2国际。研發允許柔性新2国际、創造性、個人發揮。所以,我們只能設計環節,然后在環節中給人留下一個很大的空間新2国际。但是新2国际,這個空間本身多大,設計不了新2国际。

另外,即使設計了戰略目標,但總有人不愿意朝著戰略目標走,這又必須有激勵政策和控制策略新2国际。換句話說新2国际,設計可以對準,或很難對準時也可以知道大體的方向新2国际,但對對不準的人或部門,或者是沒有動力去對準的人和部門,還是需要激勵和調控。

強調流程,是強調過程的剛性新2国际,但強調激勵,又是強調柔性新2国际。這就有一個問題??茖W的基于過程的管理,和基于人的管理怎么結合?因為科學的過程有些可設計,有些不能設計,有些設計了也未必做得到。如何將人的激勵和科學的設計有機結合是一個永恒的話題。

張新國:這就是作業(Activity)與流程(Process)的不同層面。流程的下一層是作業。流程必須設計得一樣,而具體的作業活動新2国际,則可允許個人創造性發揮。

現在的知識管理界新2国际,就在試圖將知識管理和流程管理相結合。人們常常以為知識勞動者天天在創新新2国际,其實不是這樣。知識勞動者60%80%的勞動也是重復的,雖然這個問題直到今天才被談論。既然有60%80%都在重復新2国际,為什么不將這60%80%固定下來,在剩下的20%40%里創新新2国际?為了那20%40%,讓全部活動都從頭做起,代價未免太高新2国际。

所以,我們必須統一。我們的科學研究新2国际,也是先提出假設。驗證假設。然后,基于假設提出原理,最后再驗證原理,這是科學研究的范式。工程研發也是如此新2国际。研發無非就兩種模式:需求拉動與技術推動。一種是發現了需求,然后倒推新2国际,如何滿足該需求新2国际;一種是技術推動,發現一個新原理新2国际,將之琢磨出來,看它能干什么。企業的大多數研發最后實際上是需求牽引與技術推動的碰撞和結合。這兩個過程中,我們可以找到幾種相對來說比較共同的東西新2国际,將之固定下來新2国际。這種相對固定是在一個階段新2国际新2国际。但是它和法律一樣新2国际,這一輪沒更改以前,人人都要照它做新2国际。一旦它被更改,就按照新的流程執行。所以,流程本身并不排除靈活性和柔性新2国际,流程與IT的結合就是提高應變的靈活性。

流程的重點是,如何讓更多的能夠被結構化新2国际,能夠共享和反復使用的部分盡可能的結構化。否則的話新2国际新2国际,就不能共享和反復使用?,F代組織慢就慢在這里,固化下來的共享的東西太少新2国际,而隨意隨人的部分太多。

模塊化本身,就是一種基于設計流程的固化。流程模塊化之后,因為接口設計得非常清晰,所以組織的業務很容易重構和外包。如果接口不清晰,即使將之外包了,拿回來還是對接不上去。所以流程就需要這樣新2国际,流程內部的活動供人們有很大的發揮空間,而活動和活動之間的連接必須標準。也就是說,組織可以設計成多個模塊,但所有這些服務模塊的接口都應當標準化。只要接口標準化,就很容易被集成和被重構。

這就好比變形金剛新2国际。變形金剛渾身都是模塊。小方塊的馬賽克可以構成任何圖形新2国际,只要元素足夠小新2国际。組織里標準的核心業務元素究竟是什么?就是橫向設計新2国际、研發、制作新2国际新2国际、銷售、服務新2国际,縱向指揮、控制新2国际、監控。只要把這兩個結合起來新2国际,所有的業務都能在這里找到位置,而且很容易復制。關鍵是什么?接口標準和通信協議新2国际。所謂接口要標準在組織管理里我認為就是價值觀要統一,語言要統一,方法要統一,流程要統一,而且激勵機制要跟上,不能跟員工講一套,激勵機制是另一套。

四、Cell就是對某一項產品和業務流程的封裝

張新國:最近十年出現的管理理念Cell Management(細胞管理)在中國并沒有很好地實現。但是,你到西方企業去看,到處都是Cell Management。Cell(細胞)就是對職能的一個更改,職能是將做同樣事情的人放在一起組成一個職能部門,而Cell則將完成一件事所需要的人放在一起。細胞雖然小,但是它含著生命體應該有的東西新2国际;職能部門很大,就像大象的腿很粗,但是它描述出來的東西還不如一個更小的細胞對生命的描述更為具體新2国际。

Cell的本意是面向產品,對不同的人做分裝。就如同一個項目研發小組,項目小組將不同的人放到一起,但是面向項目負責。

席酉民:這是管理學中一個很有意思的需要研究的地方新2国际。因為Cell也好,Team Work(團隊工作)也罷,基本上是為做某件事,將不同職能部門的人打破傳統的壁壘界限,讓他們合作起來。

張新國:這里面恰恰是基于流程設計的新2国际。比如說我要做一個碟子,按照過去的方法怎么樣辦?做泥坯的一幫人,描圖案的一幫人,燒爐子的又是一幫人?,F在不是。在這個Cell里,就是將第一步的做泥坯、第二步的描圖案都放在一個Cell,實行對全流程的封裝(Packaged)。將一個流程搞了一個工作包,就是一個Cell。至于流程怎么切割,那有很多原則可循。

席酉民:一個流程單元內怎么分割,實際上可以將這個流程單元委托給一個Team(團隊),至于Team中大家怎么運轉,則需要成員間的創造性和合作精神新2国际,這就是靈活性新2国际。

張新國:為什么要這樣呢?比如,我們四個人做三件事,一步步地連接起來新2国际。以前,我們兩個人一組,做一件事情,他們另外一組,做另外的事情新2国际。我們就不斷地做我們的事,他們怎么做是他們的事?,F在,如果我們四個人被分裝在一個組會發生什么新2国际?我做完一件事情,馬上以最有效率的方式交給你新2国际,你也會向我提議,怎么交給你,你接下來的工作才能最好開展。這樣,上下游工作步驟就自動連接起來了,因為它被封裝在一個組織里,而該組織的激勵制度是按組織的整體結果獎勵的。倘若按照以前的崗位分工,我在崗位上拼命地干新2国际,不顧及與上下游工作的關系新2国际,其結果是整體流程效率和效果未必就好。

席酉民:這樣一來,環節與環節之間的協作拉近了,被放在一個單元里面。傳統的職能組織也講協作新2国际,但我在這里新2国际,你在那里,而且還分屬不同領導管新2国际,壁壘根本沒有辦法打破。

張新國:所以,這才是Just In Time(即時生產)的拉式生產。職能部門只是推式生產。傳統職能部門拉的只是工作時間和部門的輸出結果(中間結果),根本不是產品新2国际。只有Cell拉的是產品新2国际,也就是基于用戶的需求新2国际,Power(力量)才有用。用戶要的量多,這邊拉動得就快,用戶要的速度慢,這邊拉動就慢。所以,它的制造節奏和生產節奏都是隨著用戶的需求在變化新2国际,庫存半成品就極少,甚至零庫存。這是組織形式保證了的。如果組織結構屬于推式新2国际,還想做到Just in Time,基本不可能。

所以,我們需要面向用戶。但是一個推式的計劃怎么面向用戶呢?客戶在這頭,你從另一頭推新2国际,中間需要幾百個環節推動新2国际,這也是組織反應慢的原因。

我們到波音參觀新2国际,得知它們的生產完全跟著訂單走新2国际,將飛機生產線都做成Moving Line(移動裝配線)新2国际,波音737也是一樣,一個月生產近30架,平均每天生產接近一架。

張新國:現在又出現COECentres of Excellence,優異中心)。四年前我參觀通用電氣公司時第一次接觸該概念,當時對之一無所知。

企業越往后發展,產品線越來越多,項目越來越多,都有一個Portfolios(組合)新2国际,不像早期的組織往往只專注于一個產品、一個項目?,F在提的較多的是業務多元化,就算業務不多元,產品的譜系也要足夠寬,否則企業生存困難。奧迪車的譜系就很寬,從十幾萬元到一百多萬元,每隔五萬元都有一種車型,再往下做,就快與帕薩特接近了。面對這樣的情況,企業該怎么辦?

過去,職能部門將組織肢解了?,F在又出現新的情況新2国际,項目將組織肢解,而且這種肢解比職能肢解更為可怕新2国际。職能肢解無非就是將前鋒放一個單元里新2国际。后衛放一個單元里。項目肢解的都是一個完整的隊伍新2国际,在隊伍里,有前鋒、有后衛、中鋒。隊伍多了人不夠用,怎么辦新2国际?幾十個隊伍里,近80%的又在做同樣一件事情新2国际。我們將之命名為多項目管理或多產品管理。此時,有限的資源不能支持多個項目和產品的開發。

GE就是一個例子新2国际。原來就好比GE有兩種發動機項目,每種發動機都可以小而全,從設計到研發和制造新2国际。但是新2国际,當GE擁有20種發動機項目時,要有多少人才能夠從頭做到尾,整個項目都做全?再者,GE內部有多少這樣優秀的人才?就跟咱們小時候組織球隊一樣,前面的球隊將技術好的都挑選完了,剩下技術不好的,想組建球隊,也是天生一支殘兵弱將新2国际,技術不良新2国际。如何使最優秀的資源參與所有的項目新2国际?COE就這樣應運而生新2国际新2国际。

企業將同時經營的幾個產品直接肢解成幾個類別,讓每一類的零件都具有相似性(資源的相似性,設計的相似性以及制造的相似性)。比如可以將發動機肢解成五類:旋轉件一類新2国际、葉片一類、軸一類、結構件一類、控制電子一類。所有的葉片是一個COE新2国际,所有的盤是一個COE新2国际,做葉片的人既不是職能組織新2国际,也不是事業部,他們面向所有項目的所有產品的全生命周期,從設計、制造到售后服務新2国际。

這是工程設計與資源再造的有機結合。為什么將它稱之為優異中心?就是做這件事情的所有人新2国际,都是該行業內最優秀的人新2国际新2国际。資源經過了重新組合,它們變成了最優秀新2国际。

席酉民:這就像流程再造中打通縱向隔閡一樣新2国际,因為事業部制和Team一樣,里面有很多相同(相類似)的部門?新2国际,F在將這些相同的部門再拉起來,用流程統一定義。比如像海爾里面的商流、物流、信息流、資金流。物流的采購無須每個部門單獨進行新2国际,而是統一起來提高效率和形成談判優勢。這實際上是另外一種專業化,相類似的工作的專業化新2国际。

張新國COE只能停留在底層,不能停留在頂層。它的上面還需要一個綜合新2国际,這就是供應鏈。內部供應鏈做成COE,外部供應鏈就是如何連接了。

張新國:我首先是在GE公司接觸到COE新2国际,后來,我看到普惠、羅羅(它們都是國際上專注航空發動機的公司)也都這么做了新2国际。再后來,連古德里奇(Goodrich)這些系統公司也這樣做了新2国际。一個大廠房里,四種組織形式,有職能組織,項目組織新2国际,很多個Cell,很多個COE新2国际??此茝碗s的組織結構,背后都是用流程串起來,就看你對流程如何切分,切入流程中的哪一段,因此現在也叫流程COE。

現代企業還出現了一種新型的職業或頭銜——Process Owner(流程所有者)新2国际。波音、GE公司都有這樣的職位新2国际,甚至出現了CPOChief Process Officer首席流程官)。GE里面的Process Owner職位高于部長,因為其工作要穿越很多的部門。流程所有者就是當流程遇到問題,他必須去調配資源,對流程進行改進。所以,他碰到誰,都是一路綠燈,永遠追求流程的成本、質量和速度。

我們今天隨處所見的組織,職能線和項目線都相互交叉新2国际,因為很明顯,理論與現實之間還是有距離,我們不能一下子將職能部門取消。但是現在又提出一個新觀點,那就是:職能與項目新2国际,需以流程為中心或者以流程為導向。我們在空客的時候,它們先是碰到職能這道線,再加上項目這道線,形成一個矩陣,后來又新上來一個流程線,這樣就形成了立體的三維。我們看一個組織形態所處的階段,關鍵主要看該組織以哪一根線為主導,也就是主導元素的問題新2国际。我們從以職能為主導,發展到以項目為主導新2国际,再發展到今天的以流程為主導。以流程為主導,但是,職能和項目都沒有消失。為什么?因為項目里也需要標準化流程,這也是項目成熟度的評價標準之一。

項目成熟度的評價標準為:統一的語言、統一的方法論新2国际、統一的流程。項目的成熟度必須講這三個,如果這些都不認,就說明項目的成熟度很低新2国际。

項目矩陣肯定存在,矩陣可能是三維,也可能是四維,甚至更多維。矩陣背后都是什么?元素(Elements)!不管企業從事什么業務,將企業按照組織結構和業務分化之后新2国际,最底層的還是元素。只要元素被標準化和模塊化,企業就很容易投入。但是新2国际,我們中國管理最為薄弱之處,就是底層元素描述不清楚,只描述了一個大概。

GE為什么對流程如此重視新2国际?這里有一個源遠流長的故事。早年的里根還僅僅是電影演員時,他訪問了GE,并且說,“過程就是產品”。電影是什么?電影就是拍電影的過程。拍電影的過程好新2国际,電影就好;拍電影的過程亂七八糟,電影就好不了。創作過程、編排過程、演員表演的過程,決定了電影的結果。所以,“過程決定結果”新2国际。GE將之一直延續到現在,這也是GE六西格瑪背后的基因。什么是六西格瑪,統計+流程=六西格瑪新2国际。

平衡記分卡在國內也剛剛起步。我們去國外看,人家企業的墻上貼的全是平衡記分卡的記分表。其表格細致程度,我猜想新2国际,制作表格之前至少用了三個月來了解業務流程。不了解企業業務流程,平衡記分卡的表格是設計不出來的新2国际。將表格設計完了,目前企業流程所處的階段也就一目了然?;蛟S,那些未走出國門、尚停留在管理理論學習階段的企業家,會誤以為六西格瑪、精益思想、平衡記分卡,三者很不一樣新2国际。于是,他們為選用何種管理理論而擔憂。其實大可不必新2国际,它們完全可以混合使用,因為,現在的管理模式越來越復雜,從職能到矩陣,再到流程。流程是這些事物背后的基石。

席酉民:面對日益復雜多變的世界和管理活動,組織形態首先表現為基于專業化分工的職能制,考慮了項目和產品后又產生了矩陣式組織結構,進一步為強調價值創造和面向客戶而發展為基于流程的整合,為了增加靈活性和創造性以及有效性出現了CELL新2国际、TEAM,為了解決整合中的重復出現了COE,等等。為了應對各種實踐難題新2国际,提高組織績效,組織管理還會演繹出更多更精彩的形式、技術和理論。但有一條是不變的,就是永遠要面對目的(如客戶價值),充分運用科學方法并發揮出人的能動性。這也是我們研究和諧管理所追求的,圍繞和諧主題,利用優化設計的諧則與能動質變的和則及其耦合提升組織的整體性、應變性以及對不確定性的應對。

我們每個人都身處一個破破爛爛的企業,我們怎么樣才能讓破破爛爛的企業從現在開始能像我們描寫的那樣很偉大地飛奔呢新2国际?

席酉民:前些天,我跟諾基亞的一位管理者有過一次討論。諾基亞現在做手機、通信設備新2国际新2国际,但明年整個戰略可能完全倒向做互聯網。諾基亞做互聯網,怎么做?這種戰略轉變或定向是怎么做出的?這就是我們一開始講的對準新2国际,到底對到哪兒?諾基亞組織企業所有員工在網上公開研討此次戰略轉型的走向,并隨機抽取每個部門的代表,形成小組,集中研討。集中研討后,再上升到更上一層的討論:諾基亞的企業文化該從哪兒產生變化新2国际?企業業務從哪兒變化新2国际?下一步企業的組織方式從哪兒變化?這樣經過層層討論,由下而上新2国际,形成一種新的、完全區別于原來的一種企業文化,并于200811日開始實施。

這里面有兩種可能性:一種可能性是企業領導已經有非常清晰的導向,只是通過這樣一種方式讓企業成員理解它,讓企業成員更清晰地認識到企業將來的共同目標;還有一種可能,企業領導起初并沒有明確的思路和方向,只是希望通過集體的智慧新2国际,慢慢整合出來一個新的方向來。對于很多企業而言,可能更大的問題就在這里。企業領導人壓根就看不清楚企業未來的方向。前幾天我與臺灣新竹科技園一個做Memory Design(硬盤設計)的企業交談。該企業的領導人說,“我有Vision(愿景)”新2国际,我則反問他能看透未來幾年。他說如果從生產和市場角度來看,“半個月都看不透”。他們的員工非常辛苦新2国际,每天工作十幾個小時,天天在那兒折騰,創造各種各樣的東西。

張新國:這也是一個熱門話題新2国际,最重要的是要分清楚“What(是什么)”和“How(怎么做)”。

過去新2国际,“What”和“How”是分開的。戰略只管“What”新2国际,怎么實現——“How”則被認為是下面執行層的事情。下面的人不管“What”,上面確定做什么新2国际,我就做什么好了。

現在,戰略層要同時回答“What”和“How”。為什么?因為管理層必須自己弄清楚,自己希望的“What”該用什么方法實現,能不能實現。下屬也非常愿意得到“How”的方式方法。

過去新2国际,技術不太先進,市場變化又慢,做一件事,一個新的“What”就可以養活企業好多年?新2国际,F在,則不是這樣。企業剛剛弄出一個新的“What”,就有一堆人跟進,沒有一個人可以做一個獨一無二的“What”而永久地存活著。大量的企業與個人正如同奧林匹克運動追求“更高新2国际、更快、更遠”那樣追求“更好、更快、更便宜”。體育項目就這么多,想創造出一個新的體育項目,很難新2国际。不是說新項目不存在新2国际,新項目還是存在新2国际,但是可以說大多數都是同類產品的競爭,絕對沒有一個人在悄悄地做一件什么事情。因此新2国际,新觀點認為新2国际新2国际,“How”本身就是戰略?,F在有多少東西人人都在做新2国际?這就是一個人人都在做、個體需要充分發揮自己“怎么做”的才智才能活下去的時代。

汽車工業至今依然是工業之花,但汽車工業現在還是新鮮事物嗎?不是。我們不能設計出一個全新的車新2国际。所以,我們只能將汽車制造得越來越好,越來越便宜。如今,美國人與英國人也開始青睞日本的豐田車,他們過去可都不喜歡日本車。為什么?既然豐田車質量又好又便宜,又何必去購買那些本地的名車呢新2国际?

這就是豐田車的戰略。所以,什么叫戰略?戰略本身已經有“How”的很大成分新2国际。著名的管理大師波特(Porter)在其最新著作里新2国际,對戰略的定義有所調整新2国际,“戰略不再是一個很大的愿景,戰略就是企業的活動”新2国际。企業怎么組織資源,使自己的事情能夠做得跟別人不一樣(Do in DifferentWay)。戰略基于差異,但差異包含兩種:一種是做不同的事;另一種是用不同的方式去做事(Do the Same Thing in Different Way)新2国际。我們做同樣一件事情,但我做事情的方法不一樣,我可以做得又好又快又便宜,我就比你利潤高,生存能力強,而且發展快。

做到這一步之后新2国际,由于企業底層的關系理得很順,支撐戰略實現的資源和能力與企業戰略之間的對應關系足夠好新2国际,企業領導層就會有更多的精力,而且在企業的實踐中能夠騰出精力關注企業未來新2国际。這對企業的下一步戰略又是非常有利的新2国际。

這當然是最為理想的狀態,“Different Way”與“What”之間互相促進。而現實情況往往并非如此。領導層被當前事情弄得焦頭爛額,處處都在“救火”新2国际。試問,在一個救火太多的企業,當前的路都走不動,領導層還能看多遠,走多遠?只有在現實中走得順利之人,才能拿起望遠鏡看得遠,走得遠。這是第二步。

戰略的第三步,就是要設計真正的新業務,那就是所謂商業模式的創新,技術產品的創新。新的商業模型無非就是Continues Innovation(持續性創新)與Diversity(多元化)。很多人將Disruption談成是“破壞性”創新,我個人倒更傾向于將之看成是斷裂式創新?!捌茐摹焙袑υ瓉頄|西的舍棄與糟蹋,斷裂則只是表明不按照原來的路徑往前走。蘋果的iPod并沒有將原來的音響業給破壞掉新2国际,只是新開辟了網上銷售數字音樂模式,按下載的量與下載次數收費而已。iPodMP3、MP4用途相同,只是基于不同的元素。

所謂管理,就是獲取并組織資源實現目標的能力。首先,管理需要有目標新2国际。沒有目標不行新2国际,目標太多,不知道怎么實現也不行。第二新2国际,即使想實現目標,但依然沒有方法去實現。麥當勞不就類似于西安的肉夾饃嗎?西安肉夾饃很難做嗎?麥當勞到底有什么創新?麥當勞就是商業模式的創新。不是人們學不會做一個麥當勞產品,而是人們學不會麥當勞經營店鋪的獨特方式新2国际。

所以,方式本身已經成為戰略的重要組成部分。這是一個很大的變化?,F在已經不是純粹的“What”起作用,而是“What+How”在共同起作用新2国际。

波特最近為他的《

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