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【管理智慧】母公司改造成強勢總部的若干重點
閱讀次數:650      更新時間:2015-02-03 10:21:24      作者:admin       來源:本站原創

通常,子公司總是喜歡和善于利用信息不對稱來綁架母公司,這已經成為時代的難題新2国际。集團公司要進行更好的集團管控就要對總部進行改造,也就是如何從機關總部改為經營型總部新2国际。

 

 

從整體上看,集團對價值的影響是創造還是破壞,關鍵取決于集團總部在多大程度上利用它的整合優勢??梢赃@樣認為新2国际,集團公司部分替代了市場,使外部交易內部化成為可能。一般而言,獨立企業必須直接面對市場;而在集團公司中,子公司往往無須直接面對資本市場,有時甚至連產品市場也只須部分面對。猶為明顯的是在資金方面,集團總部實際上相當于內部資本市場新2国际,其優勢源自集團總部集中的權力,從而使總部在投資超出下屬業務單位實力的項目新2国际、避免低效再投資、集中管理現金等方面時新2国际,具有獨立經營公司無法比擬優勢。

 

要發揮集團的優勢,母公司必須要改造成管理者角色相匹配的價值創造型總部,也就是要與其指揮和服務功能相匹配的強勢管理者。

第一,去四化:空心化、機關化新2国际、文職化新2国际、縮編化新2国际。首先是去空心化⌒?国际,F在企業里往往存在一種迷茫的思維,就是母公司的部門長們、副總們總是認為,可以不懂業務,而只是純粹地管投融資、做決策就可以了,但是從集團管控的角度看,總部的人可以不懂業務,這個認知一定要去掉。

 

其次是去機關化。何為機關呢?簡單來說,機關就是圍著老板轉的這種體系新2国际。老板出去轉了一圈新2国际,開了一個會,回來以后就宣稱公司要改革了,各個部門就被叫去一頓講新2国际,下去就發動改革新2国际。過不久,老板又見了一個專家回來,又要求改革,很多部門基本上是隨著老板起舞新2国际,時間長了以后發現老板就被大家看透了,不管他交代什么任務,大家總是能夠達到他的滿意新2国际。老板還很高興,說看我的控制力很強的,我指揮到哪里,就實施到哪里,我們整個公司里面政令暢通,運作順暢新2国际。一旦所有的部門只要圍繞著企業老板運作新2国际,這個企業就陷入了機關化的陷阱,它的效益就好不起來,事實上達到滿意和創造效益是兩回事新2国际。

 

真正要使企業效益好起來,部門不是圍繞著老板轉,而是圍繞著戰略和經營計劃轉、專業化部門的建設新2国际。其實大家都知道新2国际,部門如果圍繞著老板轉,應付一個老板是容易的,但是如果部門圍繞著經營轉,應付經營是非常吃力的,而把經營吃透是最困難的。我們經常會發現,多年下來企業里很多的部門長們,是政治運作新2国际、人脈運作的高手、是解讀老板意圖的高手,甚至是過度解讀老板意圖的高手,但是絕對不是專業化管理的高手,這才是企業真正的苦惱和困惑。

 

然后是去文職化。主要表現就是善于出文件新2国际、出思路,搞科學發展觀和搞言論新2国际,但是就是難落實下來新2国际,或者根本就落實不了新2国际。

 

最后是去縮編化。所謂縮編化就是總部的人數越來越少,但是總部作為集團的指揮中心,這種縮編化與其定位是不相符的,因此必須因需設置總部職能、崗位和配置相應的人員,而不是盲目縮編化。

 

第二,總部管控職能運作再設計。在去四化后,就需要圍繞管控職能建設其專業性新2国际,需要把母公司往專業化上改,首當其沖的是總部的部門設計要多一點新2国际、專一點,總部部門為什么多一點?集團公司發展到一定程度,資金管理、資產管理、財務管理至少是分開的,這時各個專業都高度需要專業化,混在一起不僅培養不了人,也跟不上各種理論,信息技術和外部監管的需要新2国际。事實上,我們很多企業都有這樣的經驗,就是總部部門過少,很容易培養一大批的萬金油,萬金油就是什么事都做,反而又什么事都做不好,大綜合部門式的總部不可取。

 

理論上,集團總部所有的部門都應該承擔一個責任,除了把職能運作好以外新2国际,還需每過一段時間從本部門里面抽出幾個干部,要么放到子公司,要么橫向放到其他部門里面去新2国际,也就是總部應下派一批強悍的人,從外界引進一批人才,挖掘和培養內部的一些具有相對先進管理視野的苗子人才,再混之以一批萬金油型干部。

 

集團里面每一個部門的人力資源配置,實際上可以總結出一個公式——“四個一,在子公司干得不錯的人,選出一批上調總部;從社會上招聘一批新2国际,與公司相比在某方面有先進管理實踐的人;公司看好的一批苗子干部,配備上去一批新2国际;公司特有的萬金油干部新2国际,充分地灑進去一批,老企業里通常有很多萬金油干部,哪個崗位上都呆過,什么事都會干,但就是最專業化的那部分做不精。每當民營企業找到一個國有企業的干部,拿過去以后迅速就能發揮得非常好,甚至國有企業里流傳一個神話新2国际,說但凡國有企業里的人下海以后發揮得特別好,事實并非如此,這實際上是民營企業不肯培養人,由此導致民營企業的人都是片斷式干部,而一旦來了一個國有企業的干部新2国际,他就能把這些片斷式干部串在一起。反過來新2国际,有時候國有企業把一些民營企業的人招來,國企也發現這些人特別好使,他們很少討價還價,在工作態度上很端正,效率很高,盡管有時候有點野、太過于進取,但效果是好的新2国际,本質上講,這兩種情形都是結構差異導致的。因此我們必須明白,把國有企業單獨一個萬金油干部放著沒用,或者一個部門里全是萬金油干部的話,也是不能發揮作用的,反而增加矛盾,因為各個水平都不差,部門長未必比科員的水平高新2国际,科員未必服你,所以常常在有矛盾,而經過新的機構重組以后,把他們充分地調開,每個部門配上一兩個萬金油干部,部分萬金油干部放到紀檢監察上去新2国际,部分萬金油干部配置給子公司做職能部門長或副總的話新2国际,一下子這盤棋就活了。

 

另外,總部怎么充分地融入到子公司里去新2国际,這需要有一個抓手部門,一般是股權管理部,或資產管理部或運營部新2国际。這個抓手部門作為所有子公司上下的接口,所有總部下行到子公司的報告新2国际、命令都從這個部門出去,同時所有子公司上行的報告、要求新2国际,也是先收到這個部門,然后從這個部門分發給對口的部門,保持一個接口性,使這個接口部門來為所有子公司來服務新2国际??傮w來看新2国际,國內很多企業的股權管理部、資產管理部或運營管理部,管理部或改革發展部都可以承擔此功能,問題都不大,甚至有些放在投資部,實際上只要職能健全、履行到位,都是可以的。但是新2国际,有一點我們必須明白的就是,千萬不能讓所有部門平行對子公司,每天要各種報告,然后各個部門單獨成一個體系,一定要有一個大綜合性管理部門,這是基本要求。

 

第三,打破傳統文件流轉簽批制,創造群體議事制新2国际。要把過去子公司報告上來以后,各個部門流轉簽批的制度打破新2国际。過去,總是子公司報告上來以后,各個部門已閱——報請某某總審新2国际、已閱等。我們必須打亂這種傳統流轉簽批體系,要創造群體議事制,就是形成固化的多個老總的會議和職能條線的會議新2国际,而且一定是例會制,哪一天是投資會新2国际,哪一天是分析會新2国际,哪一天是預算會新2国际,哪一天是資金分配會,這樣的話子公司就有了向上溝通的清晰認識和安排,子公司對總部的運作節奏也有了清晰的認知。這個設計中,我們必須清楚切不能對子公司程序不清,如果程序不清,子公司就會經常來堵你,把你堵在辦公室里,對你進行信息單向轟炸新2国际,然后等你信息不對稱的時候,就被迫答應了子公司提出的要求,時間長了以后母公司或總部就被子公司綁架了。因此,一定要充分發揮職能部門的作用,要把權利充分地配置給副總和職能部門長,讓職能部門唱紅臉,經理班子唱白臉新2国际,經理板子是不能沖在一線的,因為有很多子公司很狡猾,通常在你最疲憊的時候,比如下午4點鐘新2国际、5點鐘去把你堵在那里,講到7點鐘,最后你就把幾個部門叫來,你們再看看吧,結果幾個部門沒有搞清楚是怎么一回事,以為你已經同意了,其實這是你的金蟬脫殼之計,但他以為領導已經同意了新2国际。通常,子公司總是喜歡和善于利用這種信息不對稱來綁架母公司,這已經成為時代的難題。

 

第四新2国际,高頻度地介入子公司的運作。如何高頻度地介入子公司的運作新2国际,尤其是每月的偏差分析會、每季度的經營分析會是母公司高頻介入子公司運作的抓手,但是現在很多企業里面往往開不好或不開,甚至沒有,這個會議必須要有,而且要抓好、開好新2国际。

 

每個月,各個子公司除了資產負債表、損益表新2国际、現金流量表以外,其他的重要的各種報表、報告都需要交到總部,交上來以后,總部的計財科,或者是經營管理部,領導人力資源部、財務部、投資部新2国际、戰略部共同把子公司各種報表報告里面所蘊含的數據抓取出來,開一個預備會,然后開視頻的或者現場的偏差分析會,子公司為什么沒做到,總部的質詢子公司要回答,同樣這個數據為什么掉下來了,這個數據為什么上去了等都要回答。如果發現有嚴重問題,就要求子公司限期整改,當然這算是比較友善的了,是一對一的,就是一個副總帶著各個職能部門,一家子公司一家子公司地過,而且到每個季度,是公開的。還有就是,把各個子公司的副總們召集來,坐在前幾排新2国际,某公司的部門長們新2国际、部門的核心科員們依次而坐,然后副總們,老總們,部分列席的董事坐在后面,子公司的副總分別上來把報表、報告做成PPT給大家講,講完以后,下面要開始一個一個的質詢,提問題,因為提前開給預備會,叫子公司補過材料,所以這時候提問題,能夠問到點子上。另外,當下發書面的季度整改通知后,總部審計部到子公司審計的時候,事實上還有一個很重要的任務,就是整改通知落實得怎么樣。

 

第五新2国际,母公司咨詢功能的建設。母公司還得要來打造如何成為子公司的一個咨詢總部,如何給予子公司一些足夠的想法、制度上的支持新2国际、變革上的支持?以花旗集團為例,花旗集團的最高委員會是一個論壇或議會性質的委員會,是由花旗集團的母公司新2国际、子公司新2国际、孫公司的很多高官層構成,有兩三百號人,實際上他們基本上做不了任何決策,主要是把各種意見收集上來形成一個意見匯集的平臺;往下是咨詢委員會,其有很多專家新2国际、很多離退休的專業人士、社會上的一些學者來給集團層面高管層提供很多方向方式上的建議意見;再往下花旗集團的決策委員會,有桑德等人,直接以較少數人的近乎于獨裁性質的這么一種決策機構,在論壇性質的委員會和決策性質的委員會的支持下面,對公司的發展大肆做出很多的決策。

 

第六,子公司制度文化培養,能力發展。通常新2国际,母公司需要向子公司進行制度輸出,通過制度輸出一方面可以把我母公司的意圖貫徹下去新2国际,另一方方面可以規范子公司的運作新2国际,便于我母公司的稽核,通常它是我們宏觀管理的重要內容。這里更為重要的還在于母公司幫助子公司建設自己的制度,最好是能使子公司在我的限定的制度邊界內培養出一些制度創新的能力,那么當這些它的這種能力被培養出來后新2国际,它的制度創新、最佳管理實踐等的經驗,我母公司就可以把它進行衡向復制,這就可以大大降低集團制度打造的費用。同時母公司還要幫助子公司培育文化,這種文化培育可以促使子公司與我母公司新2国际、集團的理念保持一致新2国际,使大家能夠形成一種相互的認同,這樣母公司管控的阻力就大大降低,而且文化培育本身還能為子公司能夠內聚共識、保持發展的熱情。

 

現在我們已經知道,集團公司要進行更好的集團管控就要對總部進行改造,也就是如何從機關總部改為經營型總部,使其不再是一個機關,而是經營型總部。要辦一個經營型總部,必須具備三點基本條件:一是要有集團戰略,各個子公司不是在預算上跟你博弈,而是用集團戰略來評價子公司的戰略是否恰當,是否能擔負起集團公司賦予的任務;二是要對子公司的關鍵要素有所判斷和掌握,子公司的產能具體怎么用我不知道,但是要不要這個基地,集團公司必須有一個基本的判斷,而不是聽任子公司怎么說新2国际;三是要對子公司一些重大行為的節點進行監控,乃至進行干預。若能做到這三點,那就是一個經營型總部新2国际,否則就只是機關型總部新2国际。

 



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