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鴻達方法論

【流程】 企業做好流程設計的若干前提條件(干貨)
閱讀次數:706      更新時間:2015-02-05 09:47:34      作者:admin       來源:本站原創

在企業流程管理實踐中,經常會發現所發布的流程沒有得到執行或者執行不到位的問題,原因當然是多方面的,流程設計不合理就是其中之一,存在流程太復雜、流程不嚴密或者相互矛盾、流程脫離企業現實能力等一系列問題,結果是剛剛批準發布的流程,馬上就有人要求修改流程,造成工作被動和流程的嚴肅性缺失新2国际。

流程設計工作本身也是一項團隊協作活動新2国际,需要遵循一定的邏輯程序和方法論。詳細流程擬制之前要做好流程規劃并制定內部統一的流程文件規范,流程設計人員要具備結構化邏輯思維與分析能力,要善于總結提煉歷史經驗和教訓,還要兼顧企業業務現狀、資源能力和運營環境,在流程發布之前做好各個角度和層面的流程評審工作。只有做好相關準備新2国际,將各種可能的風險和問題納入考慮范圍新2国际,整合并協同相關資源,才能完成高質量的流程設計工作,為流程的實施和生命周期管理打好基礎?,F將相關內容總結和歸納如下。

一、科學合理的流程規劃

所有的業務流程都是企業運營管理業務的組成部分,如何確保這些流程以最科學合理的方式進行業務整合與組織協同,是企業流程規劃需要解決的問題,所以,流程規劃是企業或部門詳細流程設計之前必須開展的一項基礎性工作。

流程規劃工作也稱為流程架構設計,現實中由于缺少流程規劃給流程設計造成困難的情況是多種多樣的,比如流程命名以及流程的業務范圍定義(管理的顆粒度)問題新2国际新2国际、流程的角色職責重疊與職責遺漏問題、流程設計與部門職責定位以及員工能力的關系問題新2国际、流程的層級設置以及流程擁有者責任劃分問題,等等。

企業流程規劃的基本依據是企業發展戰略并兼顧企業現有的組織架構,流程規劃除了需要遵循“完全窮盡、彼此獨立”等基本的管理原則之外,需要從業務維度而不是部門維度來思考和規劃流程的設立。

舉例來說,物料退回是制造型企業經常面對的業務問題,不同的部門都可能需要參與物料退回流程的相關工作,比如制造部門新2国际、采購部門、服務部門、財務部門甚至研發部門等新2国际,在流程規劃中如何處理物料退回業務,需要運營管理部門組織大量的跨部門溝通和協調活動,基于退回物料的性質以及各部門的定位來確定該業務在企業流程架構中的位置和詳細流程的顆粒度??茖W合理的流程規劃有利于業務流程的功能定位和角色定位。

二、嚴格的流程文件編寫規范

規范本身就是經驗教訓的總結和提煉,業務活動的每一個環節都需要有相應的管理規范新2国际,流程設計活動也不例外,特別是流程文件這種業務指導性文件,從業務模板的制定到每個流程文件的編制新2国际,過程中每個符號、圖形、文字都是對流程管理領域各種專家知識和經驗總結提煉的結果。

流程是讓所有從事同一系列活動的人都能在統一個認知平臺上共同的溝通和合作新2国际,需要所有流程角色的承擔者對流程中的每一個術語新2国际、每一個活動新2国际、每一個階段新2国际、每一個文件名稱的理解保持一致,說的是A就不能理解成B或者A+B,所以流程文件編寫過程中,對每一個角色新2国际、活動新2国际、輸入輸出的文字描述必須保證一致性新2国际、準確性和唯一性等要求新2国际,即相同的對象需要使用相同的描述方法新2国际,不同的對象也要用不同的圖形和文字來加以區別,例如IT活動和非IT活動在流程圖中要采用兩種不同的圖標來表示新2国际,不同部門的相同角色要冠以部門名稱以示區別。

流程文件的規范性描述能讓流程中的各個角色減少不必要的溝通和糾紛,明確理解各自的職責定位,提高流程的執行效率。流程文件模板的規范性和合理性同樣影響著流程文件的可執行性,所以模板的規范是流程文件編寫規范的前提條件。流程管理部門在進行模板設計時,不但要總結各方經驗教訓,還要廣泛征求各方意見,綜合考察流程設計中點和面上的各個環節,例如流程的目的新2国际新2国际、范圍新2国际新2国际、主要角色新2国际、關鍵控制點、流程驅動規則、活動說明、輸入輸出等,這些要素如何在流程圖和流程文件中體現,都是需要仔細推敲確定后形成的流程文件模板內容新2国际。除了流程文件新2国际、流程圖和作業指導書模板之外新2国际,流程文件所采用的所有業務性質的文件,包括報告新2国际、表單新2国际、記錄等等,也都需要遵循和采用同樣統一的文件模板設計思想。

三、流程設計人員的結構化思維能力

老子曰:一生二,二生三新2国际,三生天下新2国际,這就是結構化思維的經典描述。通俗說,結構化思維就是把一些零散的、相互糾纏或者縱橫交錯的靈感新2国际、知識、信息新2国际、數據以及經驗等按某種層次和結構進行歸結新2国际,使之化繁為簡、層次清晰新2国际、邏輯明確?!敖Y構化”過程在實際應用的時候可以理解為“解構”,是一個先剖析新2国际、分解,再綜合構造的過程新2国际。

設計流程時,流程設計者依據自己的經驗和掌握的信息,一般會對流程所涉及的活動、角色以及相互關系等關鍵流程要素有一些零散的理解,流程設計者真正要做的就是把這些零散的知識轉化為層次清晰新2国际、邏輯明確的流程圖,這就是結構化過程,結構化思維能力只有經過專門的訓練和反復實戰才能達到一定的高度。下面我們就從流程設計的不同緯度新2国际,來詮釋結構化思維如何在流程設計過程中應用:

1、 What——活動。

對活動的“解構”一般存在于兩個方面:活動以及活動邏輯關系的識別新2国际。

在開始流程建模的時候新2国际,流程設計者腦海中首先浮現的一般是流程所涉及的活動新2国际,而這些活動不可能是彼此孤立的,它們雖然可能分處流程的不同階段新2国际,重要性也可能不同,但它們之間肯定存在某種關聯關系。當我們理清這個關聯的時候新2国际,流程活動之間的邏輯關系也就勾勒出來了?;顒雍帽热梭w的大腦和四肢等關鍵機能,而這些邏輯關系好比人體的脈絡。對這些活動及邏輯關系的梳理構成了流程最基礎的骨架,這解決了流程要做什么。

2、 Who——角色。

流程活動及邏輯關系清楚了新2国际,我們就需要定義由誰來承擔這些活動,這就是流程的角色設計問題。流程角色一定是基于活動的需要,可以說是根據活動設定角色。在設定了流程角色后,進一步將角色匹配到組織結構中的部門和崗位新2国际,這種匹配通常是以部門的職能定位而不是以部門現有資源的能力為依據的新2国际。人崗匹配之后就可以將角色定位到個人,并最終是流程活動責任落實到具體的個人新2国际,從而解決了該流程由誰來承擔的問題新2国际。

3、 How——支撐文件。

在完成了活動識別新2国际,角色設定后,一個比較清晰的流程已經建起來了,我們腦海中已經有一副較為完整的流程圖。但是,這個流程圖的展示只能告訴我們需要做些什么新2国际,由誰來做,但具體如何做卻仍然無法得到答案新2国际,我們把流程做出來了,但如何讓它真正跑起來呢新2国际新2国际?這就需要豐富流程的支撐文件新2国际,如活動說明,活動輸入、輸出模板,活動操作指導書等等新2国际,這些流程支撐文件內容源于經驗教訓的積累新2国际,以切實指導每項活動的開展。

四、流程設計人員的業務經驗與分享精神

除了科學合理的流程規劃以及設計人員的結構化思維能力外新2国际,流程設計人員的業務經驗與分享精神也是非常重要的新2国际新2国际,流程是知識和經驗的載體,而流程中體現的知識和經驗則是流程的靈魂。流程是否沉淀了以往的知識和經驗,可以說這是一個流程是否優秀以及能否指導具體業務操作的關鍵所在,因此要鼓勵那些有分享精神的資深員工甚至部門經理人直接主導流程的設計工作。

一般情況下,新員工是沒有能力承擔流程設計的,因為他們對公司相關業務還缺少整體的理解和把控能力,也缺少流程執行相關的經驗和教訓,寫出來的流程很難得到流程執行者的信任。所以讓新員工寫流程,基本上意味著應付和交差。

資深員工雖然有業務經驗和理解力,但是讓老員工設計流程也會遇到很多問題,首先他是否有分享的精神,沒有這種精神的人是寫不出好的流程的;其次,資深員工工作通常都很忙,設計流程的時間非常有限;第三,如果將那些實用的知識和經驗寫出來,可能意味著自己競爭優勢的削弱新2国际,有些員工會有顧慮;

當然,這也并不是一概而論的,有些時候也可以鼓勵新員工參與流程的編寫新2国际。但是新員工在寫流程的過程中新2国际,一定要廣泛收集并閱讀理解業務信息,訪談業務涉及的員工以及業務經理,只有這樣才能形成完整的業務視角。當然新2国际,在訪談過程中新2国际,需要新員工發揮積極主動性爭取能“取到真經”,更需要受訪談的業務精英們能有分享和奉獻的專業精神新2国际,這方面企業可能還需要從文化上采取一些措施,并輔以適當的激勵政策。

五新2国际、對業務現狀和業務環境的準確把握

業務現狀和業務環境是流程賴以生存和優化的土壤。業務現狀包括企業產品及其生產管理的特性新2国际、生產與管理資源配置現狀新2国际、IT系統的功能分布與集成度、員工流程意識、業務素質與能力等,而業務環境包括與業務相關的來自企業內外部的法律法規、政策條例、規定新2国际、通知、標準甚至會議紀要等等,如果不能準確把握流程運行的業務現狀和業務環境,就不可能設計出優秀的業務流程。

業務現狀方面以員工業務素質與能力為例,流程必須建立在員工對業務知識的理解以及實際的業務處理技能上,僅有知識沒有技能或者既有技能缺少知識,都不可能保證該員工在相應的角色上及時正確地完成所規定的流程活動,比如工程開通項目管理流程中項目經理的角色新2国际,該角色對項目經理提出了很高的知識和技能要求,知識方面除了產品知識新2国际新2国际、客戶知識外新2国际新2国际,還需要了解項目管理和法律法規等知識,技能方面則需要具備相當的領導技能新2国际、計劃能力、談判技巧、組織協調技能、問題處理技能等新2国际,如果企業缺少具備項目經理所需素質與能力的員工,在設計工程開通項目管理流程時新2国际,需要基于現實情況采取活動分拆、角色轉移新2国际、簡化關系等措施新2国际;

業務環境方面以現有的各種管理文件為例,流程設計時需要將企業現有的管理文件和慣例納入考慮范圍。企業在發展歷程的不同階段新2国际,針對出現的業務問題通常會出臺一些制度和規定新2国际,甚至臨時性發了一些通知或召集會議新2国际,針對性的制定了一些處理辦法并形成慣例,這些措施在當時的環境條件下可能圓滿地解決了問題,但這些措施不一定適合現在和將來的情況,而且可以肯定的是新2国际,由于這些臨時性文件和措施在業務處理和管理邏輯上缺乏系統性,很難避免重復、矛盾、遺漏、時效性等問題,所以在流程設計時,必須對過去的各類管理文件進行收集新2国际、整理、分析新2国际新2国际,確保所設計的流程既能沉淀過去的業務經驗和教訓,又能避免發生重復、矛盾新2国际、遺漏、時效性等問題,在新流程發布之后,要明確廢止過去那些不再適用的管理型文件和慣例,對承擔相關角色的員工做好一切必要的溝通、宣傳和培訓。

六、嚴格的流程評審

程設計的質量是流程能夠被執行的前提新2国际,而流程評審是保證流程設計質量的重要手段。一個流程從擬制到發布會經過兩個階段的評審:流程圖評審和整體流程文件的評審,分別業務的合理性和文件的標準化兩個方面展開。第一階段流程圖評審,主要看業務的合理性新2国际,第二階段整體流程文件的評審主要看文件的標準化。

相比而言,第一階段的審評工作尤為重要。要把好第一階段的評審,需要做好如下幾點工作:

首先,流程評審要從細節層面展開,要推敲每個活動的描述,檢查每個模板的設計,而不能泛泛而談,只有這樣深入細節才能發現問題;

其次,參與評審的人一定是帶著思考而來。很多評審會達不到效果,主要的原因是會前沒有思考,參與者來到會議上一邊聽別人講解,一邊思考,一邊提意見,難有價值新2国际;

第三新2国际,讓對業務非常了解的人來組織和引導評審。評審時會有很多問題暴露出來,對業務非常了解的人才能正確的識別問題細節所在,將問題進行整理和提煉新2国际,最后在流程中體現解決這些問題的邏輯和方法;第四,為保證評審會的效率,需要進行很多小范圍的單獨溝通,針對流程不同側面的不同問題找不同的人進行會前探討,減少會上的爭論和協調工作量;

整體流程文件標準評審方面要做好如下幾點工作:

第一,對照流程文件模板、流程圖標庫、圖標使用規則、作業指導書模板的要求,從字體、語句格式、圖標使用等方面進行逐一檢查;

第二,評審時發現需要對流程文件模板、流程圖標庫、圖標使用規則或作業指導書模板進行修改的情況,要及時修改和完善并通告;

第三,對評審問題進行收集整理,列出已經發現的問題清單,供相關人員參考以避免不當問題再次出現;第四,考慮借用IT的手段來進行標準化工作,如流程管理平臺工具的引用新2国际,IT系統可以對很多不需要創新的地方加以限制新2国际,從而保證流程標準化;

流程設計是一項復雜的工作,本身就需要遵循科學合理的流程來執行。上面談到的幾個前提條件只是粗線條地概述了流程設計工作的幾個重點,并沒有全面展開新2国际,更沒有細化到操作層面,對于流程設計與企業管理變革之間的關系則更少涉及新2国际。但是這些東西確實是我們長期以來從事流程工作所積累的知識和經驗新2国际,對那些處于流程型組織建設實戰中的組織和從業人員說,我們希望這些信息能有助于他們少走一些彎路。

 



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