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鴻達方法論

【流程】任正非談管理體系建設:先僵化、后優化、再固化
閱讀次數:1473      更新時間:2015-02-09 09:32:53      作者:admin       來源:本站原創

華為在推行一系列引進的管理體系和管理規則時,采取的是“先僵化新2国际、后優化、再固化”的方針。這是一種非常實用的方法。如果在還沒有引進的管理方法中實踐,一上來就民主的讓大家進行“優化”新2国际,一定會意見不一,因為每個人都有自己的經驗新2国际,單憑過去的經驗來套新的規則,會陷入形而上學。何況,華為又是高知識份子密度很大的地方新2国际。任正非深知這一點。

他在一次講話中說:“華為員工很聰明,容易形成很多思想和見解,認識不統一,就容易分散精力?!?/span>另外,一個新的管理方法的引進,一定會觸及一部分人的利益,戳痛個別人。這些人在“優化”的時候,自然會千方百計的找出理由,堅持不懈的抵觸,越民主,越容易形成重重阻力新2国际,最后導致新管理的流產。這是一切軟弱的改革者的軟肋。但是新2国际,任正非也預料到“先僵化”會產生弊端,一個是形而上學新2国际,一個是教條主義。

一、僵化:站在巨人的肩膀上

僵化就是學習初期階段的“削足適履”。任正非在與HAY公司高級顧問VickyWrigbt談話時明確指出:“我們引進Hay公司的薪酬和績效管理,是因為我們已經看到新2国际,繼續沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著,但不能保證我們今后繼續活下去?,F在我們需要脫下‘草鞋’,換上一雙‘美國鞋’”新2国际。穿新鞋走老路當然不行,我們要走的是世界上領先企業所走過的路。這些企業已經活了很長時間,他們走過的路被證明是一條企業生存之路,這就是我們先僵化和機械的引進Hay系統的唯一理由。任正非是從發展的角度和針對東方人的特性來看到先僵化的:“現階段還不具備條件搞中國版本,要先僵化,現階段的核心是教條新2国际、機械地落實Hay體系”新2国际?新2国际!拔覀兿蛭鞣綄W習過程中,要防止東方人好于幻想的習慣,否則不可能真正學習到管理的真諦”。

(任正非的這套理論,能實現的首要條件是最高領導層必須很強勢,能堅定不移的推行政策,不畏懼那些阻礙和反對的聲音,才能最大化的起到理想的效果,這也是文中提到的“軟弱的改革”著所不能實現的)

對學習IBM的管理,任正非強調了同樣的意思:“要學會明白IBM是怎樣做的,學習人家先進經驗,要多聽取顧問的意見。首先高中級干部要接受培訓搞明白,在不懂之前不要誤導顧問,否則就會作繭自縛。而我們現在只明白IT這個名詞概念新2国际,還不明白IT的真正內涵,在沒有理解IT內涵前新2国际新2国际,千萬不要有改進別人的思想”。

任正非在IPD第一階段最終報告匯報會上談到公司引進IT管理系統的原則時新2国际,又明確指出了這一思路,并給出了大概的時間表:“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化,后優化,還要注意固化新2国际。在當前二新2国际、三年之內以理解消化為主新2国际,二新2国际、三年后,有適當的改進?!?/span>

先僵化新2国际,說起來容易做起來難新2国际,削足適履肯定是個痛苦的過程新2国际。但削比不削好,早削比晚削好⌒?国际?傮w來講新2国际,公司還處于老實、認真、系統學習國外先進管理的階段新2国际。在今后學習某種新的管理系統時,初期也應采取先僵化的方針。

二新2国际、優化:掌握自我批判武器

我們不能脫離公司的歷史和發展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現與國際管理水平接軌,這說明在一個較長的時期內,公司都將處于一個規范化的階段,一個追求管理進步的階段。任正非強調說:“華為公司從一個小公司發展過來,特別是在中國發展起來的新2国际,外部資源不像美國公司那樣豐富新2国际,發展是憑著感覺走,缺乏理性新2国际、科學性和規律性,因此要借助美國的經驗和方法。我們必須全面新2国际、充分新2国际新2国际、真實的理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想新2国际,而不是簡單機械的引進片面新2国际、支離破碎的東西”。

毋庸置疑,辨證、歷史的看待僵化是極其重要的新2国际。兩三年前我們引進的管理體系有的可能已經過去了僵化期,需要優化以至進入固化階段了。也可能是在這一意義上新2国际,在2001年十大管理要點中,簡化新2国际、優化、固化成了不同往年的新組合新2国际新2国际。

僵化是有階段性的。僵化是指一種學習方式,僵化不是妄自菲薄,更不是僵死。

任正非以與Hay公司的合作為例講到:“當我們的人力資源管理系統規范了,公司成熟穩定之后新2国际,我們就會打破Hay公司的體系,進行創新”。這就是由僵化階段進入優化階段新2国际。

優化對象分為兩塊新2国际新2国际,一是國外引進的新2国际,一是自己創造的。

學習外國的,除了要注意不能耍小聰明還沒學會就要改進之外,還要注意不在優化時全盤推翻,我們堅持的優化原則是改良主義。

改進自己的,則要防止固步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判,才能在實踐中不斷吸收先進,優化自己新2国际。公司認為自我批判是個人進步的好方法新2国际,并把能不能掌握自我批判武器新2国际,作為考核和使用干部的指標之一?!安荒苷莆者@個武器的員工,希望各級部門不要對他們再提拔了新2国际。兩年后,還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止(任正非)”新2国际?!豆芾韮灮瘓蟆酚幸黄哆€能改進嗎?還能改進嗎新2国际?》的文章,很好地表述了優化過程的連續性和優化課題的多樣性。只要我們有了這樣良好的思維和行為模式新2国际,優化就會成為一種企業文化,持續的管理進步就有了保障。

(注:很多人提起企業,就會談起該企業文化怎樣怎樣,但沒有幾個人能真正明白,什么是企業文化新2国际,它是如何產生的。這句話讓我有種開竅的感覺,好像黑暗中透來一絲光亮新2国际,讓我有了模糊的方向)

需要注意的是,優化的目的是為了使我們的管理變得更有效和更實用,而不是將西方式管理改造成中國式管理或華為式管理新2国际。任正非明確表示“我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理,我們不是追求名,而是追求實際使用”。

三新2国际、固化:夯實管理平臺

優化就是改進,優化就是創新。持續的管理進步需要持續的改進創新新2国际。人們說新2国际,世界上唯一不變的事情就是變化,這話有道理新2国际。但我們識別變化的基準又離不開相對的靜止新2国际。因此,變化是經常的,但變化又是有階段性的新2国际。我們能夠把握的變化應該是一段時間內相對穩定的變化,就像我們只能踩在相對堅實的地面上才能夠前進一樣。

因此,優化之后應是固化。

任正非指出,創新應該是有階段性的和受約束的,如果沒有規范的體系進行約束,創新就會是雜亂無章、無序的創新新2国际。我們要象夯土一樣,一層層夯上去新2国际,一步步固化我們的創新和改進成果新2国际新2国际。表面上看來,公司的運作特點是重變新2国际,重創新,但實質上應該是在重固化和規范。

固化就是例行化(制度化、程序化)、規范化(模板化、標準化),固化階段是管理進步的重要一環。

1、例行化(這段內容很有哲理,值得好好研究)

管理就是不斷把例外事項變為例行事項的過程。公司強調建立以流程型和時效型為主導的體系,就是要將已經有規定,或者已經成為慣例的東西,盡快在流程上高速通過去,并使還沒有規定和沒有成為管理的東西有效地成為規定和慣例。例外事項例行化,經驗知識科學化新2国际,權力空間責任化,是公司對人負責制向對事負責制轉變的關鍵新2国际,是各級干部的重要工作新2国际。將增值壓力更直接地傳遞到每一個員工,就可以有效地提高人均效益水平。例行事項越多,處理例外的經理就越少;科學程序越多新2国际,歸屬個人的經驗知識就越不需要新2国际;

公司要進行的應該是圍繞“事”進行的例行化,管理者的最大貢獻就是利用自己的知識和智慧,解決業務發展過程中遇到的例外事項,并為例外事項的解決方法定出有效的規程或流程,然后教給擁有執行例行事項權力的秘書去做。

2、規范化

中國人太聰明了,所以一些人學習態度不踏實,因此需要僵化。中國人太聰明了新2国际,所以一些人總在不停頓地創新,因此需要規范。中國人的聰明是有特點的:知道得多,辦法多,但規范不多。知道得多容易應付考試,辦法多適應性強,但不重視規則和規范的特點新2国际,影響了中國人對科學知識、技術和理論的積累新2国际。我們不斷創新知識和技術,但我們沒能有效地規范知識和技術,因而我們只有知識和技術,少有知識產權和技術標準。如果我們再不把這個聰明規范化起來的話新2国际,等待我們的將是聰明反被聰明誤---貧窮和受控。

因此,重視管理的規范化將是公司長期努力的目標和任務新2国际。規范化的具體手段之一是模板化、標準化新2国际,這是所有員工快速管理進步的法寶。

任正非指出新2国际,規范化管理的要領是工作模板化,就是我們把所有的標準工作做成標準的模板新2国际,就按模板來做。一個新員工,看懂模板,會按模板來做,就已經國際化、職業化了。你三個月就掌握的東西,是前人摸索幾十年才摸索出來的,你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門,要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化新2国际新2国际。清晰流程,重復運行的流程,工作一定要模板化一項工作達到同樣績效,少用工,又少用時間,這才能說明我們的管理進步新2国际。例行化(制度化)新2国际,規范化(模板化),兩化的結果是固化,也是簡化。有了固化和簡化,就可以使我們在進一步夯實的管理平臺上新2国际,再建一層樓,使公司核心競爭力獲得持續的,有質量的提升。

僵化式學習,優化式創新新2国际,固化式提升新2国际,進一步學習,這就是華為的管理進步三步。

1998年開始推行的任職資格考核,被任正非稱作“管理革命的重點”。他在《不作曇花一現的英雄》中寫道:“任職資格的推行不是機械唯物主義的、形而上學的推行,而是真正達到管理進步的真正意義上的推行??己伺c薪酬體系是全世界最難的一項企業管理命題。管理變革中有個三段論:(1)觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。(2)別人革自己的命新2国际,比自己革自己的命還要困難新2国际。要允許別人批評。(3)面子是無能者維護自己的盾牌新2国际。優秀的兒女,追求的是真理新2国际新2国际,而不是面子。只有不要臉的人,才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人?!比握亲非蟮墓芾磉M步,首先是員工心理素質的提高。實際上,許多中高級干部的確沒有足夠的心理準備。在考評五級干部時,僅僅用了三級的標準,干部們就已經滿頭大汗了,感到太難考了,就問任正非怎么辦新2国际,任正非說,給你三年時間,一定要達到五級,你要努力去補這個課。那以后新2国际,高級副總裁一級的職位,只有兩年任期新2国际新2国际。

 



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